正文 第二节 好制度要为“大家”服务

    一．帮助人成长的制度才是好制度

    家庭化和制度化如何才能完美的结合呢？要明白这一点，我们就必须弄清楚相与体的关系。去看看小说网 w-W-w.7-K-aNKan.c-o-m。佛家有句话：“以金作器，器器皆金。”这是什么意思呢？就是用金子做的杯子是你看到的相，但它的本体是金。你看到的是杯子的形状、用途。它可以用来喝酒、喝茶，这都是相。但金子是它的本体，它是用金子做的。这就是相和体的区别。相是你看到的，本体是构成它的材料，是它的本质。你可以说它是杯子，也可以说它是金子。但是我想，拿在你的手里，你更愿意说是金子。可见，本体更重要。

    现在的管理究竟怎么做呢？“以仁义为金，以制度为器”，这是关键。

    这句话是什么意思呢？它的意思是制度只是我们看到的形状，它是用仁义做的，它的表象下面应该是仁义。仁义是什么？孔子说“仁者爱人”。也就是说，我们定这个制度的目的是为了帮助人而不是为了惩罚人，但在形式上、现象上它又体现为惩罚。你看到的是惩罚，但是惩罚的背后体现为帮助。

    你的制度处处讲的是奖和罚，但是这个奖罚实施下去以后，你要让员工看到他的成长，这才是最关键的。日本的企业也有很多制度，比如丰田也有很多制度，但是为什么丰田说“我不造汽车，我只造人”呢？就是因为它通过制度的实施，让员工得到成长，成长为一名合格的工人，成长为一名合格的管理者。罚不是目的，奖也不是目的，奖罚是器，是形式，他的内容、本意、目的是要让他们的员工在奖罚当中得到提高、成长，受到教育。

    那该怎么奖、怎么罚呢？罚了以后要告诉被罚的人错在哪里，罚了以后告诉他怎么才能够不被罚，怎样才能做对，这才叫罚。要搞案例分析，单纯开罚单，然后啥话都没有，你能让人心服吗？你能帮助别人吗？你无非是耀武扬威。你把他干掉了，结果其他的人可能也跟着跑了。因为你忽视了中国群体性的特点。

    所以你批评他、处罚他的同时，最好能够帮助他，教育他，这样的罚他才能承受。使他在失去金钱的同时，明白很多道理，掌握很多做法。所以，我们不要把奖罚简单地理解成制度，也不要把制度简单地理解成奖罚。

    另外，我们每一次奖都要有观众，每一次罚也要有观众。让被奖的人觉得我不仅仅得到了一百块钱的奖励，更多的是得到了大家的认同，这样奖就有价值了。我们的罚不能悄悄地就给他一个罚单，要让大家知道他做错了，要让大家知道怎么才能做对。把这种对人的关心、对人的帮助、帮人的成长融入到奖罚制度里面去。这就叫“以金作器，器器皆金”。

    仁义是金，制度是器。一个金杯子，到底是它金子的材料值钱，还是那个杯子能用来喝水的功能值钱？它的价值到底决定于什么？显然决定于这个材料，而不是决定于它的使用功能。喝水的功能值多少钱啊？它是金子做的才值钱。所以，我们的制度本身不值钱，我们的制度能帮助人成长才是真正的价值所在。

    为什么现在那么多企业制度推行不下去？就是因为你的指导思想没有体现在帮助人、教育人、关心人上面。你搞制度的目的就是为了惩罚人，就是为了管住人，就是为了让人老实听话。这个就错了。你如果把制度当成一个武器，你就处处树敌。就还不如不搞制度。

    总之，制度本身不是最重要的，制度体现出来的精神和目的才是最重要的。这个制度到底是用来做什么才是最重要的。搞什么制度都不要忘了要体现出仁义来。什么仁义？仁者爱人。爱人就是关心人、帮助人、让人成长，这是制度的目的。

    制度实施下去，应该是为了让我们的群体更加和谐。怎么才能和谐？大家都成为合格的员工，就自然和谐了。不要把和谐理解成和稀泥。你不讲我，我不讲你，这不叫和谐，这叫做假、虚伪。真正的和谐是我能做好，你也能做好，大家都能做好，把一个企业越搞越好。

    和谐是有生命力的，和谐不是死气沉沉的。现在有的企业搞的和谐是假和谐，桌面上握着手，桌子底下使劲地踹脚，你踹我一脚，我踹你一脚。表面上说，没事，我们两个没矛盾，但是背地里都想着办法把对方干掉，这个能叫和谐吗？

    日本的工业化为什么进行得这么成功？就是因为它既没把东方的传统文化丢掉，又把西方的个人主义结合了进来。它让制度体现为一种仁义，通过制度来实施仁义。日本人群体观念并没有解体，并没有被否定。

    我们现在的企业两个极端。有的企业从老板到员工，从头至尾，从来没有规矩可言，从来不搞制度，奖罚不谈，反正一家人活要活到一块，死也死到一起，跳楼要一起跳。但是，真的要跳楼的时候，大家都分开了。那是虚伪的、虚假的。这样这个企业成本很高，为什么？因为成本是节约出来的，是一个一个细节节约出来的，是较真较出来的。这个企业一点较真都没有，大家都不说问题，个个都认为反正浪费又不是浪费我的，浪费的是大家的，那你不完蛋还能往哪里走呢？这是一个极端。

    另一个极端。有的企业从上到下条条框框一大堆，完全是按照条条框框办事，一点人性化的东西都没有。员工错了，罚！做得不好，干掉！这样的企业里火药味十足。

    制度忘记了它的本意，要它来干什么？把制度当成一个造钱机器，就很糟糕了。人的成长、人的价值被忽视了，这个制度就很难真正地执行下去。所有的约束、所有的制度除了制造企业需要的利益的同时，还要能够使我们的员工获得成长。一定要让他成长，犯了一次错，他交了钱，交了学费，就要让他明白一些道理，提升一些能力。

    所以，我们要知道，对员工的批评、对员工的处罚，我们要抱着帮助他成长的目的去做，去处罚他。这样，你骂得越重，他心里越感激你。

    我们很多管理者教人不行，骂起人来倒伶牙俐齿，嘴皮一动，什么刺激人的话都能出来。下属问，那我该怎么做呢？他却说，自己想办法嘛。这是好的管理者吗？

    所以我们管理者应该定个规矩：我不能帮他，我就不去骂（批评）他；我不能帮他，我就不去处罚他。你要处罚他，你必须要把帮人的想法先放在前面，把帮助的动作先设计在前面。给一个批评，就必须同时给一个帮助。

    我们在企业做变革时，有一个非常重要的方法，叫稽核。稽核就是检查、究责。这是很容易得罪人的。为了使稽核工作顺利进行，我们要求稽核员发现问题后，处罚之前一定要想好怎么帮被稽核的人改正这个错误。稽核员改正不了，可以请别人来帮助，或者开一个案例分析会，让大家来帮助他。帮助是处罚的前提，不能帮他，就不去处罚他。

    有些人会找借口说，那我帮不到人，就不去检查他了。这是在找借口。管理者怎么帮不到下属呢？个人帮助不了员工，可以把问题反映给主管、经理、甚至老总，企业里的工作总是有人可以教的。

    总之，要抱着解决问题、帮助人的心态做稽核，做计划。现在很多工厂的计划部没有权威，车间不听，很大的原因就是计划部门只知下任务，却并不为车间完成任务创造条件，或者解决问题。最后，导致车间无法完成计划部下的任务。最终，车间根本就不理会计划部，计划部也就只能是做做样子，失去了应有的职能。究其根源就在于这些做管理的职能部门缺乏帮人的心，缺少服务意识。

    有些企业的计划部下日计划，物料都不准备，这样做日计划有什么用呢？物料没有，人家拿什么完成你的日计划？所以，计划部要提前做月排查、周排查，然后才能给车间下生产日计划。计划部首先不是权力部门，而是服务部门，它是要为计划的达成做服务的。什么服务呢？就是把前工序的东西落实下去，把物料督促买回来，这才是计划部门要做的首要工作。

    计划部提前做月物料排查是确保前面的工序按时开工，确保采购的物料按时回来。提前做周物料排查是确保前工序按进度做，这样，你下给后车间的日计划才能够真正落到地。月排查、周排查实际上是计划部的服务性的工作。通过月排查、周排查就发现前工序慢了还是快了，如果耽误了，就马上调整。我们现在很多企业的计划部门就只以为自己是一个权力部门，他就不知道月计划、周计划、月排查、周排查是服务性的工作。计划部门不做月物料排查，不做周物料排查，说到底就是不愿意做服务，没有帮人的心。

    制度的精神是帮助。稽核的精神是帮助，计划的精神也是帮助。我们每一个管理者都把自己定位成帮人者，我们的工作就会做好。

    说到底管理的精神就是帮助别人，失去了这样的精神，任何的管理，任何的制度都是落实不下去的。

    二、制度要内化到人的心理去才能对“大家”有用。

    中国人从来就没有被外在的制度管住过，所以，才会上有政策，下有对策。阳奉阴违才能大行其道。这是几千年的传统。

    但这并不是说，中国人就是一群不讲规矩，不受约束的人。如果这样理解，那就大错特错了。这也是很多西方人无法理解中国人的地方：两面性。

    说中国人不守规矩，错！从古至今，中国人的内心就被忠、孝、礼、义等标准约束着，不忠、不孝、不仁、不义、无礼一直就是骂人的话，谁都不爱听，听了谁都会跟人急。

    说中国人守规矩，错！我们很多工厂老板都知道，做内单和做外单是两个概念。跟国内企业做生意，签了合同发了货，款能不能收回很难说，做外销这种情况就好得多。

    那我们到底是一群什么人呢？其实，问题不在于我们守不守规矩，而在于我们守什么样的规矩？我们的规矩在哪里？

    我们的规矩在心里！我们的标准在内不在外。

    这是个非常重要的特点。可以说，从孔子开始，一个宏大的人心建设工程就在中华民族动工了。这项工程持续了两千多年，已成正果，而且硕果累累。

    可以说，我们谁都是这项工程的参与者、施工者，也是这项工程的被改造者和受惠者，这项由孔子做总设计师的宏伟工程的目的只有一个：让社会的标准通过岁月的侵蚀，通过人与人的渗透，通过事件的推动，通过榜样的力量，通过道德的宣导，注入我们内心中去，成为我们每个人内心的主宰，左右我们的思想和行为。

    这项工程已经持续了两千多年，而且一代一代的在持续，这是现实。谁也不能改变和否认的现实。

    这就告诉我们，我们的祖先早就为我们设计了一套管理模式，这套管理模式与西方模式是有本质区别的。它们最大的区别就是：西方人把规矩和制度写在文字上，当成了彼此的约定和准则；中国人把规矩和制度写进了人的心里，成为了每个人看不见又逃不掉的个人行为标准。

    当然，这项两千多年的历史工程在近一百多年以来不断受到冲击，但一百多年又怎么能与两千多年比呢？所以，尽管工程的质量和在每个人身上的进度受了点影响，但工程不可能终止，设计也不可能更改。

    于是，我们做管理非常重要的一件事就是，要对症下药，要考虑国情。要让管理有效，就必须顺着这项工程进度走，而不是对着干。

    我们要通过一切方式将外在的制度化到内心去。

    要达到这个目的：

    第一，我们一定要在频繁二字上狠下功夫。因为频繁出现的事，就是经常出现的事；经常出现的事，就是正常的事；正常的事就是本来的事，就是本该如此的事；本该如此的事就是我们认同的事，自然成了我们心中的标准。

    这一段看似很逻辑，其实毫无逻辑的话就是真正的逻辑。

    人们只相信经常出现的东西。只要一件事经常出现，谁是因，谁是果，人们无兴趣追究。只要一件事经常出现，人们可以既不要因也不要果，就直接认可这件事。这是孔子在两千多年前就悟透了的东西，后人经过两千多年的实践也证明了这一点。

    第二、要注重潜移默化的渗透，而不是狂风暴雨的推动。

    可以说，渗透二字非常微妙。就如泡茶。一杯不值钱的白开水和一包茶叶放在一起，最后的结果是：茶叶不值钱，水值钱了。

    水其实是也没做啥，它只是利用自己的温度，很平静的包围着茶叶，让茶叶慢慢的舒展开，然后舒舒服服的享受着被泡的过程。最终达到了自己的目的，提升了自己的价值。

    其实，这里面发生着可怕的渗透。高温下的水分子团充满了能量，它们进入舒展开的茶叶，渗透进茶叶中，让茶叶的矿物质溶解在水中，你中有我，我中有你，彼此占有，浑然一体，这就是渗透的奥秘。

    中国茶道和文化真是一脉相承。

    所以，我们再将制度化到人心里去的时候，必须提升自己的高度，你的高度就是水的温度。同时要增大与员工接触的面和频率，水只有把茶叶完全包围起来，才能很好的完成泡的工作。

    最重要的是，要相信时间的力量，茶是泡出来的，泡需要时间和耐心。“泡”就是潜移默化的渗透。

    记住，自身的高度、全方位、高频率的持续接触，最终就能将外在的制度渗透到人们的内心中去，成为他内在的标准，只有这时，制度才是可执行的。

    第三、要注重榜样的力量，而不是文字的力量。

    西方制度的载体主要是文字，所以，他们的法律是以条文的形式出现。管理的制度也是如此，ISO就是大量的流程文件构成。

    中国制度的载体是人，是做为榜样的人。我们的制度条文往往只是一个形式，法律条文也未必就是真正的法律，条文的内容和涵义在于人的解释，不同的人有不同的解释，不同的解释就有不同的意义。我们很多企业的ISO就只是形式上的东西。这不是执行力的问题，这是文化的特征。

    在中国，真正成为制度的，对人有约束力的，往往是大家已经成为行为习惯的东西。这种行为习惯很多并不是从明确的文字规定开始的，而是从某些大家公认为有影响力的人，带头示范开始的。

    这些有影响力的人就是中国人常说的榜样和典型，这些人的带头示范作用，是制度形成的关键。他们的行为，潜移默化的渗透到周围人的心中，被大家所接受，所认同，成为每个人心中的行为准则。这就是制度，中国式的制度。

    很多乡村的习俗就是这样形成的，这些习俗对人有很强的约束力，尽管有时这种习俗连明确的文字都没有。

    就像忠、孝、礼、义等字眼，真正用文字去定义是很困难的。但我们知道岳飞的精忠报国，就知道什么是忠；知道二十四孝的故事，就知道什么叫孝；知道关云长，就知道什么叫义。所以，中国人的标准往往都是由活生生的人和故事来注释的。

    我们既没有将标准放在外面，也没有着文字相。而是以人为载体，以榜样的行为故事为载体。这就决定了我们的管理制度也不要太着文字相，更多的要靠有这种行为的人，去传递这种行为。让人去感染人，去传递给人，这是中国式制度管理的必经之路。

    当我们那些能做榜样，该做榜样的人，也就是那些有影响力的人，自身的行为与标准严重不符时，坏典型就出来了。这个时候，我们怎样去强调标准，怎样去规范标准，怎样去抓标准的执行都是没有用的。因为我们的文化决定了，标准只能靠有影响力的人去传播。他们传播什么，人们接受什么，你文字的标准只是个形式，人们真正接受的，是这些有影响力的人心里传递过来的信息。

    当我们那些有影响力的人，行为与标准符合时，好的典型就出来了，这时，哪怕你的文字规定并不明确，甚至并未形成文字，也不需要严厉的督察，人们的行为就可能与标准吻合。这样的例子，在社会生活中比比皆是

    这就是榜样的力量，典型的力量，人格的力量。

    所以，中国式的制度必须要有典型做模板，而不能靠文件、文字做模板。同时，我们要注重对榜样的树立和宣导，并将人们的行为经常性的与榜样的行为做比较，这种比较就是标准的宣导过程，也是标准在每个人心中植入的过程。

    天天要将符合标准的人和事拿来进行表扬，树为榜样。要将不符合标准的人和事，对着榜样来找差距，这就是中国式的制度化过程，这样形成的集体行为，就叫制度。它可以有文字，也可以不用文字，只要人们经常这样做，这个企业的制度就是成型的、有效的。