正文 二、用东方智慧做生产管理
目录：管理是项笨功夫| 作者：曾伟| 类别：玄幻奇幻
我们看几个互动发展的例子：
第一、是人才和制度的互动发展：制度和人才是相对应的，好的制度要靠好的人才来实施，没有相应的人才再好的制度也没有用。去看看小说网 www.7kaNKan.com。但是人才能不能集体空降呢？你可以空降一个厂长，空降一个老总，但是能不能空降300人过来？从别的工厂挖过来300人，然后将你的人全部换掉，这是不可能的事情。
做管理不要动不动就挖别人的人才，做管理说到底就是培养人才，挖掘员工自身的潜力。好企业就能培养人才，差企业天天挖别人的人才。挖别人的人才，你越挖越穷，越挖越差。我就没看到哪个挖别人人才的企业能把自己企业做大的。企业要自己培养人才，挖自己人才的潜力，必须要具备这种能力。
现在我们很多企业的做法刚好相反，希望空降一套模式、一套制度来，或者空降几个人才来，然后让好人才与好制度、好模式对接，这种对接永远不可能完成。一定要靠制度打造人才，靠人才创新制度，这个思路才切实可行。除此以外其他的路都是浪费时间。
我们欧博近十年来的时间，做了300多家企业的变革，让很多企业发生了翻天覆地的改变，有的人均产值翻了几倍。这些都是企业原有的人做出来的成绩。所以，不要认为我们企业现有的人就如何差，外面的人就如何好。
有些人可能说，是因为我们欧博带进了很多的好的方法。其实，这些发生改变的企业，提升业绩的很多方法就是企业原有的员工自己想出来的。所以这个问题就变得很有意思了。人是原有的，方法是他们想出的，那为什么原来的业绩那么差呢？为什么原来的人不知道那么干呢？他们被“卡”住了，大家被“卡”住了。“卡”在这样的观念里：方法我们想从外面引进，人才我们想从外面引进。结果事与愿违。
如果我们改变一种思维方式，将这拨人发动起来，让他们想办法，想出来的办法改变了企业，创造了业绩，又刺激这拨人想更好的办法。他们的能力会越来越强，状态越来越好，想出来的办法也会越来越多，企业的改变就会越来越大，利润也越来越高。这种互动一旦发生，企业的发展谁挡得住呢？又还需要引入什么样的制度和人才呢？
第二、是模式和条件的互动。
因为一个模式总需要条件，所以很多人总是拿条件不够做借口。我们要明白条件是逐渐完善的，不要相信条件可以一步到位，条件也不可能一步到位。只能在做的过程中完善条件。
我们有人说生产计划先不要做，还是由车间自己来去安排生产吧，因为我们的物料清单（BOM表）都不准，标准工时也没有出来。但是如果我们不做生产计划，你的BOM表永远做不准。有的人又说，不要做生产日计划，因为仓库都没有整理好，库存数据都不准，怎么做生产日计划呢？我们要知道，你不做计划，仓库永远整理不好，就是要通过生产日计划把仓库、BOM表这一系列的基础工作带动起来。
其实企业里的仓库整顿，物料清单，很多工作企业自己都做过，那为什么这么多年没有把它做好呢？就是因为大家觉得做了也没用。如果做生产日计划，这一切的东西就变得有用了，因为它创造了需求。它需要物料清单，需要仓库数据、标准工时。但是如果等物料清单、仓库数据、标准工时都搞准了，才做生产日计划，这些事情就会依然做不起来，为什么呢？因为做物料清单、仓库数据、标准工时的是一拨人，而做计划的是另外一拨人，你不搞计划，那一拨人就想，你不急着用，我为什么要急着帮你做出来呢？所以，管理的完善要从创造管理的需求开始。
把生产日计划推起来，物料清单不准，就马上要做准；仓库数据不准，就马上要做准。这样就促使他们把物料清单、仓库数据、标准工时做起来了。要通过生产日计划把这一切工作带动起来。
那么在做的过程中，这样的日计划就一定有缺陷，我们一定要养成一种习惯：接受缺陷，放弃完美。所有的生命都是有缺陷的，完美主义是我们做管理最大的敌人。完美主义就是懒汉思想。这样的人总是在两个极端上走：要做就做得很完美，要么就不做。其实他的意思就是不做，为什么？因为不可能完美。二选一，他把完美说出来是让你听的，其实他就想不做，就想偷懒。
所以，只有把完美主义打掉，才能把他的借口打掉。接受缺陷，放弃完美，行动胜过争论。
第三、是内容和形式的互动。
什么是内容和形式的互动呢？以我们的生产计划为例，比如我们的生产计划，明明在执行的过程中要多次调整它，不能完全照着这个计划做，因为一路都会有异常，必须随时调整。但我们还是要做，那这个东西做出来有什么意义呢？
它的意义就在于提供一个可以调整的对象和框架。刚开始的计划只是个形式，但我们可以在这个形式的基础上，不断调整它的内容，使得这个形式一步步逼近真相，变得切实可行，成为真理，成为标准。要懂得真理是靠逐渐逼近而得到的。
现在我们的计划经理和计划员都希望，计划做出来以后，所有的条件都不要再变。这叫做梦，因为这是不现实的，是不可能实现的。一定要树立一个概念：既要做，又要变，我们只能在变的过程当中，掌握变的技术，变的艺术。
如何使我们的计划能够逐渐地接近真相，能够真正地指导生产呢？
要真正地把计划做准，需要我们把未知的情况逐渐搞清楚，把未知的变数逐渐控制住，这是一个逐渐对未知进行觉知的过程，我们把它分为五个阶段。
先是订单评审。这是我们很多企业不去做的。评审评什么？最重要的是评交期，就是分析我们什么时候能够把它做出来。这里就要考虑物料的情况，考虑 各个车间的情况，考虑技术资料方面的情况，考虑设备的情况，考虑人员的情况。订单评审这个环节实际上是把我们未知的东西进行一次大的盘点，把我们不知道的东西第一次就尽量弄准。
有些企业说我有生产周期和采购周期的数据，我把生产周期、采购周期的数据输到电脑里，交期不就出来了吗？其实我们很多企业的生产周期、采购周期是一个不准确的东西，是个大致的概念，其实是个未知数。未知就需要我们坐下来讨论。
订单评审是企业里面的管理人员，第一次根据某个订单的实际情况，把未知的东西觉知一次。叫做第一次觉知。
这种觉知靠什么完成？是不是靠我们戴着眼镜的非常有水平的、能掐会算的计划部经理。有这种计划部经理吗？没有。于是，我们得凑到一起来碰个头。三个臭皮匠顶个诸葛亮，这个觉知是集体得来的。订单评审不是掐算，而是碰碰头，是集体觉知。
其次是订单交期分解。有了订单评审以后，一个订单在各个车间包括在采购部门他们各自的时间点就可以出来了（我把它叫时间节点）。这也就是交期分解。就是大致的要把一个订单，比如说在五金车间要多长时间，在采购这边要多长时间，在组装车间多长时间，外发电镀多长时间，应该有一个大致的时间分配。这是第二次觉知。
第一次觉知是觉知整体情况，第二次觉知是觉知各个车间和采购的情况，就是各个工作点的情况要觉知，这是交期分解。
企业做计划时，一定要做交期分解，没有交期分解，只有一个总的交货时间，这个计划是不合格的。没有交期分解，我们的觉知就没有到达各个车间。
第三是月计划和月排查。你把订单交期分解做出来了，月计划自然就出来了。比如说订单交期分解表里有多少订单下个月落在五金车间，它就成为五金车间下个月的月计划内容。
但是这里有一个非常重要的动作叫月排查，什么叫月排查？就是看下个月要做的东西，下单了没有，物料回来了没有，或者前面的工序开工了没有。
月排查才是关键。月排查就是根据下个月你的生产计划去查前工序、采购以及自己车间整体的情况。这是第三次觉知。
第四是周计划和周排查。除了月排查，每周我们还要做下一周的周排查。每一周的周五查下周一我要的东西，在前工序做得怎么样了，是不是快做好了。如果前工序根本就还没有开工，或者还有一大半没做好，而我下个星期就要组装了，怎么办？我们就必须开绿色通道，让它加快进度，加班加点。
所以周排查的目的是在更近的时间之内把情况掌握到手里，这是第四次觉知。我们很多企业只做周计划不做周排查，这就纯粹是做样子。
我们对着周计划排查一次，又可以避免很多意外、异常。
最后是日计划和日排查。我们一般日排查是三天滚动着走的，做日排查的时候，那就不是看前车间开工做了没有，而是看前车间已经交了多少东西过来。我们要看实物了，不要看前车间了。看组装车间第一道工序前面的东西摆了多少。如果我们发现欠料，就必须将这种信息作为采购或前车间的头等任务压下去，让他们必须按时完成。这就是日排查。日排查也叫做实物备料。这是第五次觉知。
多次排查，多次觉知以后，就已经把明天要做的东西完完全全掌控在手里了，这个时候的计划下下去有用吗？肯定有用。为什么？一次一次发现意外，一次一次杜绝意外，一次一次调整，最后把日计划下下去，当然万无一失了。
三、滚动排查，前推后拉
这种计划模式，我把它称为：“滚动排查、前推后拉”模式。
为什么叫滚动排查呢？就是因为订单评审的时候我们就开始排查，排查各个车间的情况、物料的采购、仓库的情况。交期分解又要排查一次，然后月计划再排查一次，周计划还再排查一次，日计划又再排查一次。总共是五重排查，而且滚动进行。因为我们这个动作是一月一月、一周一周、一天一天往前滚动进行的。
前推后拉是什么意思呢？
前推的意思是我们重点控制第一道工序，比如说开料。我们必须对每天的开料数量、规格、顺序进行计划控制。因为第一个工序做出来，你只要控制好它的流动顺序的话，那么它就能按顺序往后流，就对后面的生产形成一个推动，这就是前推。前推的意思还包括各个车间必须按照交期分解表上的时间来走。靠交期分解表来推动各个环节的工作。
关键是后拉，什么叫后拉？我们的计划一出来，月计划也好，周计划也好，就要排查。排查是查哪里呢？排查的重点是它前面的车间和工序以及采购。以组装为例，组装的计划出来以后做排查的时候，不管月排查还是周排查，都是查组装前的那些车间做了没有，做了多少。如果前面没有做，或者耽误了时间，就立马要调整前工序的计划。让前工序将我们需要的东西作为重点来做。
后工序指挥前工序，后工序调整前工序，这个叫后拉，这个就叫拉动。拉动式生产是精益式生产的一种主要形式。
我们是通过（月、周、日）排查来完成拉动，而日本的精益生产不是通过排查，是通过零库存来完成拉动。它们每个工序旁边都有一个装零件的筐，筐上面有一个标签，这个标签上标有这个筐里的零件名称、规格、数量。一做完这个筐就被交到前工序。前工序一看到这个纸片就知道后工序需要什么东西，就照着后工序的筐上的纸片来进行生产。它的工作指令完全是由后工序发出来的，所以它是一个纯粹的拉动式生产。
拉动式有什么好处？前面所做的一定是后面所需要的，一个都不多，所以它很精益，所以它叫精益生产。它通过组装对前工序的拉动，最后能够拉到供应商那里去。让供应商送过来的物料直接上线，连仓库都不进。因此它的成本很低，出货很迅速。
滚动排查实际上是我们不断对未知进行觉知，对异常进行排除的过程。通过滚动排查，我们能够使我们下达的日计划达到真正可以执行的程度。因为我们已经为它的执行排除各种异常、扫平了各种障碍，做了充分的准备。
我们下面再通过一个例子来看，为了让一个车间的日计划真正确保冷冻实施，我们在日计划下达前做了多少次“安全检查”：
这个企业的生产过程分为三段，第一段是水晶和五金，第二段是外发，第三段是装配。它的生产周期不算长，十多天，所以我们没有做月计划月排查，我们只做周计划周排查。我希望大家关注的重点是某一天某一个单被下达到装配车间前，一共排查了几次。
先介绍一下排查的过程，我们就从某个月的1号开始，假如1号是周五（因为周五做下周一到周日的周计划），4号是下周一。请朋友们盯住4号这一天，因为4号是说明这种排查次数的一个样板。1号做完4号到10号的周计划以后，按照我们说的，它就立马要做周排查。周排查查什么？查4号―10号要装配前的东西做得怎么样了，前面的外发怎么样了，前面的五金怎么样了。等于周五这一天把4号到10号的周计划做出来后，就把4号到10号组装的这些东西在前工序要做一次排查，用佛家的说法叫觉知。
我们要学会提前觉知一下，不要到了4号的时候才发现五金有问题，水晶有问题，外发有问题，甚至采购单都没有下下去。
周排查的目的是前工序如果没有做，或者外发没有回来，就给前工序督促，加大力度跟进。然后让采购表态什么时候回来，或者让前工序五金表态什么时候做出来，立军令状，拍胸脯，写保证，给他压力。
我们再看日计划和日排查。我们这里的日计划和日排查是滚动进行的，称为日滚动计划。我们做的是三天滚动：比如说我们1号（周五）这一天要把未来三天2、3、4号纳进来做日滚动计划。什么意思呢？就是在1号要把2号的东西完全确定下来。1号为什么能确定2号的东西，为什么能够100%确定？因为第二天就要开工了。你到1号周五的下午5点钟，你都不知道2号到底能做什么，物料到底回来没有，前工序到底做得怎么样，怎么可能呢？
我们讲是从1号开始的，实际上前面已经发生了很多周计划、周排查、日计划、日排查，所以到了1号的时候已经把2号滚动排查了很多次。所以到了1号的时候，完全可以把2号的任务确定下来了。几次滚动了，几次排查了，就可以把2号的生产任务100%的确定下来。
因为2号离得最近，1号到2号中间没有什么变数了，1号下午5点钟，2号要做的，该回来的都回来了，前工序该做出来的都做得差不多了，就算还没做出来，也就是一点点收尾的活了，没有问题了，所以，可以100%的定下来，我们把它叫做冷冻。1号要冷冻2号这一天的东西。
那么，1号对3号这一天的任务能不能定死呢？不能完全定死。因为中间还有一些变数。当然我们希望不变，但问题是很多企业做不到，因为你隔的时间长了，中间的变数就是多，你没有办法100%的定死。所以，1号定3号的任务的时候往往定80%，假设有20%是会变化的。
那么对4号呢，只能定60%，因为中间还隔了好几天，中间的变数更多。你没有必要要求前工序把1、2、3、4号组装要的半成品都做出来，实际上也做不出来。采购也不可能把1、2、3、4号要组装的材料都买回来，这也做不到。这中间就会出现变数。所以给它任务时就要留一些变动的空间，定60%，还有40%的变动。
其实我们就在1号把2、3、4号要组装的东西又查了一次，因为你的80%、60%要确定，你就必须查。所以1号做日滚动计划的时候，4号这一天又被查了一次。周计划周排查查一次，日滚动计划时又把它查一次。
假如现在已经是2号，那么3号的东西就应该是100%的确定了，该做的就要做好了，该买的就应该买回来了，因为第二天就要组装了。所以3号又被100%确定了，实际上是从80%过渡到了100%。日子往后走，它的确定性也在增加。
那么4号呢？因为2号离4号又近了，它的变数应该在减少，因为前工序做好的越来越多，所以它的确定比例从60%提升到80%，等于4号这一天在2号的时候又把它查了一次，查了三次了。
那么到了3号的时候呢？4号要装的东西前工序100%都要做出来了，因为第二天就要生产了。所以4号的组装任务就从80%确定到100%，为此，当然又得排查一次它的物料状况，而且是更为严格的排查。这样4号又被查了一次。查了第四次了。所以4号要做的事情，周滚动周排查查一次，日排查查三次，它被查了四次。假如这个周期长一点，它能被排查5次。这样的排查就确保这一天任务是可以冷冻的，是应该完成的。
我们滚动排查的思想就是让某一天的生产任务提前一个月查，提前一个星期查，提前三天查，提前两天查，提前一天查，查得它所有的异常都要暴露在光天化日之下。知道了我们就好改，就好调整，这就拉动了生产。
计划做出来以后，就要不断的排查、调整，从月计划到周计划，从周计划到日计划，通过层层排查，锁定目标。这就是互动思维，系统思维，这就是东方智慧。
作者题外话：我的博客：
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第一、是人才和制度的互动发展：制度和人才是相对应的，好的制度要靠好的人才来实施，没有相应的人才再好的制度也没有用。去看看小说网 www.7kaNKan.com。但是人才能不能集体空降呢？你可以空降一个厂长，空降一个老总，但是能不能空降300人过来？从别的工厂挖过来300人，然后将你的人全部换掉，这是不可能的事情。
做管理不要动不动就挖别人的人才，做管理说到底就是培养人才，挖掘员工自身的潜力。好企业就能培养人才，差企业天天挖别人的人才。挖别人的人才，你越挖越穷，越挖越差。我就没看到哪个挖别人人才的企业能把自己企业做大的。企业要自己培养人才，挖自己人才的潜力，必须要具备这种能力。
现在我们很多企业的做法刚好相反，希望空降一套模式、一套制度来，或者空降几个人才来，然后让好人才与好制度、好模式对接，这种对接永远不可能完成。一定要靠制度打造人才，靠人才创新制度，这个思路才切实可行。除此以外其他的路都是浪费时间。
我们欧博近十年来的时间，做了300多家企业的变革，让很多企业发生了翻天覆地的改变，有的人均产值翻了几倍。这些都是企业原有的人做出来的成绩。所以，不要认为我们企业现有的人就如何差，外面的人就如何好。
有些人可能说，是因为我们欧博带进了很多的好的方法。其实，这些发生改变的企业，提升业绩的很多方法就是企业原有的员工自己想出来的。所以这个问题就变得很有意思了。人是原有的，方法是他们想出的，那为什么原来的业绩那么差呢？为什么原来的人不知道那么干呢？他们被“卡”住了，大家被“卡”住了。“卡”在这样的观念里：方法我们想从外面引进，人才我们想从外面引进。结果事与愿违。
如果我们改变一种思维方式，将这拨人发动起来，让他们想办法，想出来的办法改变了企业，创造了业绩，又刺激这拨人想更好的办法。他们的能力会越来越强，状态越来越好，想出来的办法也会越来越多，企业的改变就会越来越大，利润也越来越高。这种互动一旦发生，企业的发展谁挡得住呢？又还需要引入什么样的制度和人才呢？
第二、是模式和条件的互动。
因为一个模式总需要条件，所以很多人总是拿条件不够做借口。我们要明白条件是逐渐完善的，不要相信条件可以一步到位，条件也不可能一步到位。只能在做的过程中完善条件。
我们有人说生产计划先不要做，还是由车间自己来去安排生产吧，因为我们的物料清单（BOM表）都不准，标准工时也没有出来。但是如果我们不做生产计划，你的BOM表永远做不准。有的人又说，不要做生产日计划，因为仓库都没有整理好，库存数据都不准，怎么做生产日计划呢？我们要知道，你不做计划，仓库永远整理不好，就是要通过生产日计划把仓库、BOM表这一系列的基础工作带动起来。
其实企业里的仓库整顿，物料清单，很多工作企业自己都做过，那为什么这么多年没有把它做好呢？就是因为大家觉得做了也没用。如果做生产日计划，这一切的东西就变得有用了，因为它创造了需求。它需要物料清单，需要仓库数据、标准工时。但是如果等物料清单、仓库数据、标准工时都搞准了，才做生产日计划，这些事情就会依然做不起来，为什么呢？因为做物料清单、仓库数据、标准工时的是一拨人，而做计划的是另外一拨人，你不搞计划，那一拨人就想，你不急着用，我为什么要急着帮你做出来呢？所以，管理的完善要从创造管理的需求开始。
把生产日计划推起来，物料清单不准，就马上要做准；仓库数据不准，就马上要做准。这样就促使他们把物料清单、仓库数据、标准工时做起来了。要通过生产日计划把这一切工作带动起来。
那么在做的过程中，这样的日计划就一定有缺陷，我们一定要养成一种习惯：接受缺陷，放弃完美。所有的生命都是有缺陷的，完美主义是我们做管理最大的敌人。完美主义就是懒汉思想。这样的人总是在两个极端上走：要做就做得很完美，要么就不做。其实他的意思就是不做，为什么？因为不可能完美。二选一，他把完美说出来是让你听的，其实他就想不做，就想偷懒。
所以，只有把完美主义打掉，才能把他的借口打掉。接受缺陷，放弃完美，行动胜过争论。
第三、是内容和形式的互动。
什么是内容和形式的互动呢？以我们的生产计划为例，比如我们的生产计划，明明在执行的过程中要多次调整它，不能完全照着这个计划做，因为一路都会有异常，必须随时调整。但我们还是要做，那这个东西做出来有什么意义呢？
它的意义就在于提供一个可以调整的对象和框架。刚开始的计划只是个形式，但我们可以在这个形式的基础上，不断调整它的内容，使得这个形式一步步逼近真相，变得切实可行，成为真理，成为标准。要懂得真理是靠逐渐逼近而得到的。
现在我们的计划经理和计划员都希望，计划做出来以后，所有的条件都不要再变。这叫做梦，因为这是不现实的，是不可能实现的。一定要树立一个概念：既要做，又要变，我们只能在变的过程当中，掌握变的技术，变的艺术。
如何使我们的计划能够逐渐地接近真相，能够真正地指导生产呢？
要真正地把计划做准，需要我们把未知的情况逐渐搞清楚，把未知的变数逐渐控制住，这是一个逐渐对未知进行觉知的过程，我们把它分为五个阶段。
先是订单评审。这是我们很多企业不去做的。评审评什么？最重要的是评交期，就是分析我们什么时候能够把它做出来。这里就要考虑物料的情况，考虑 各个车间的情况，考虑技术资料方面的情况，考虑设备的情况，考虑人员的情况。订单评审这个环节实际上是把我们未知的东西进行一次大的盘点，把我们不知道的东西第一次就尽量弄准。
有些企业说我有生产周期和采购周期的数据，我把生产周期、采购周期的数据输到电脑里，交期不就出来了吗？其实我们很多企业的生产周期、采购周期是一个不准确的东西，是个大致的概念，其实是个未知数。未知就需要我们坐下来讨论。
订单评审是企业里面的管理人员，第一次根据某个订单的实际情况，把未知的东西觉知一次。叫做第一次觉知。
这种觉知靠什么完成？是不是靠我们戴着眼镜的非常有水平的、能掐会算的计划部经理。有这种计划部经理吗？没有。于是，我们得凑到一起来碰个头。三个臭皮匠顶个诸葛亮，这个觉知是集体得来的。订单评审不是掐算，而是碰碰头，是集体觉知。
其次是订单交期分解。有了订单评审以后，一个订单在各个车间包括在采购部门他们各自的时间点就可以出来了（我把它叫时间节点）。这也就是交期分解。就是大致的要把一个订单，比如说在五金车间要多长时间，在采购这边要多长时间，在组装车间多长时间，外发电镀多长时间，应该有一个大致的时间分配。这是第二次觉知。
第一次觉知是觉知整体情况，第二次觉知是觉知各个车间和采购的情况，就是各个工作点的情况要觉知，这是交期分解。
企业做计划时，一定要做交期分解，没有交期分解，只有一个总的交货时间，这个计划是不合格的。没有交期分解，我们的觉知就没有到达各个车间。
第三是月计划和月排查。你把订单交期分解做出来了，月计划自然就出来了。比如说订单交期分解表里有多少订单下个月落在五金车间，它就成为五金车间下个月的月计划内容。
但是这里有一个非常重要的动作叫月排查，什么叫月排查？就是看下个月要做的东西，下单了没有，物料回来了没有，或者前面的工序开工了没有。
月排查才是关键。月排查就是根据下个月你的生产计划去查前工序、采购以及自己车间整体的情况。这是第三次觉知。
第四是周计划和周排查。除了月排查，每周我们还要做下一周的周排查。每一周的周五查下周一我要的东西，在前工序做得怎么样了，是不是快做好了。如果前工序根本就还没有开工，或者还有一大半没做好，而我下个星期就要组装了，怎么办？我们就必须开绿色通道，让它加快进度，加班加点。
所以周排查的目的是在更近的时间之内把情况掌握到手里，这是第四次觉知。我们很多企业只做周计划不做周排查，这就纯粹是做样子。
我们对着周计划排查一次，又可以避免很多意外、异常。
最后是日计划和日排查。我们一般日排查是三天滚动着走的，做日排查的时候，那就不是看前车间开工做了没有，而是看前车间已经交了多少东西过来。我们要看实物了，不要看前车间了。看组装车间第一道工序前面的东西摆了多少。如果我们发现欠料，就必须将这种信息作为采购或前车间的头等任务压下去，让他们必须按时完成。这就是日排查。日排查也叫做实物备料。这是第五次觉知。
多次排查，多次觉知以后，就已经把明天要做的东西完完全全掌控在手里了，这个时候的计划下下去有用吗？肯定有用。为什么？一次一次发现意外，一次一次杜绝意外，一次一次调整，最后把日计划下下去，当然万无一失了。
三、滚动排查，前推后拉
这种计划模式，我把它称为：“滚动排查、前推后拉”模式。
为什么叫滚动排查呢？就是因为订单评审的时候我们就开始排查，排查各个车间的情况、物料的采购、仓库的情况。交期分解又要排查一次，然后月计划再排查一次，周计划还再排查一次，日计划又再排查一次。总共是五重排查，而且滚动进行。因为我们这个动作是一月一月、一周一周、一天一天往前滚动进行的。
前推后拉是什么意思呢？
前推的意思是我们重点控制第一道工序，比如说开料。我们必须对每天的开料数量、规格、顺序进行计划控制。因为第一个工序做出来，你只要控制好它的流动顺序的话，那么它就能按顺序往后流，就对后面的生产形成一个推动，这就是前推。前推的意思还包括各个车间必须按照交期分解表上的时间来走。靠交期分解表来推动各个环节的工作。
关键是后拉，什么叫后拉？我们的计划一出来，月计划也好，周计划也好，就要排查。排查是查哪里呢？排查的重点是它前面的车间和工序以及采购。以组装为例，组装的计划出来以后做排查的时候，不管月排查还是周排查，都是查组装前的那些车间做了没有，做了多少。如果前面没有做，或者耽误了时间，就立马要调整前工序的计划。让前工序将我们需要的东西作为重点来做。
后工序指挥前工序，后工序调整前工序，这个叫后拉，这个就叫拉动。拉动式生产是精益式生产的一种主要形式。
我们是通过（月、周、日）排查来完成拉动，而日本的精益生产不是通过排查，是通过零库存来完成拉动。它们每个工序旁边都有一个装零件的筐，筐上面有一个标签，这个标签上标有这个筐里的零件名称、规格、数量。一做完这个筐就被交到前工序。前工序一看到这个纸片就知道后工序需要什么东西，就照着后工序的筐上的纸片来进行生产。它的工作指令完全是由后工序发出来的，所以它是一个纯粹的拉动式生产。
拉动式有什么好处？前面所做的一定是后面所需要的，一个都不多，所以它很精益，所以它叫精益生产。它通过组装对前工序的拉动，最后能够拉到供应商那里去。让供应商送过来的物料直接上线，连仓库都不进。因此它的成本很低，出货很迅速。
滚动排查实际上是我们不断对未知进行觉知，对异常进行排除的过程。通过滚动排查，我们能够使我们下达的日计划达到真正可以执行的程度。因为我们已经为它的执行排除各种异常、扫平了各种障碍，做了充分的准备。
我们下面再通过一个例子来看，为了让一个车间的日计划真正确保冷冻实施，我们在日计划下达前做了多少次“安全检查”：
这个企业的生产过程分为三段，第一段是水晶和五金，第二段是外发，第三段是装配。它的生产周期不算长，十多天，所以我们没有做月计划月排查，我们只做周计划周排查。我希望大家关注的重点是某一天某一个单被下达到装配车间前，一共排查了几次。
先介绍一下排查的过程，我们就从某个月的1号开始，假如1号是周五（因为周五做下周一到周日的周计划），4号是下周一。请朋友们盯住4号这一天，因为4号是说明这种排查次数的一个样板。1号做完4号到10号的周计划以后，按照我们说的，它就立马要做周排查。周排查查什么？查4号―10号要装配前的东西做得怎么样了，前面的外发怎么样了，前面的五金怎么样了。等于周五这一天把4号到10号的周计划做出来后，就把4号到10号组装的这些东西在前工序要做一次排查，用佛家的说法叫觉知。
我们要学会提前觉知一下，不要到了4号的时候才发现五金有问题，水晶有问题，外发有问题，甚至采购单都没有下下去。
周排查的目的是前工序如果没有做，或者外发没有回来，就给前工序督促，加大力度跟进。然后让采购表态什么时候回来，或者让前工序五金表态什么时候做出来，立军令状，拍胸脯，写保证，给他压力。
我们再看日计划和日排查。我们这里的日计划和日排查是滚动进行的，称为日滚动计划。我们做的是三天滚动：比如说我们1号（周五）这一天要把未来三天2、3、4号纳进来做日滚动计划。什么意思呢？就是在1号要把2号的东西完全确定下来。1号为什么能确定2号的东西，为什么能够100%确定？因为第二天就要开工了。你到1号周五的下午5点钟，你都不知道2号到底能做什么，物料到底回来没有，前工序到底做得怎么样，怎么可能呢？
我们讲是从1号开始的，实际上前面已经发生了很多周计划、周排查、日计划、日排查，所以到了1号的时候已经把2号滚动排查了很多次。所以到了1号的时候，完全可以把2号的任务确定下来了。几次滚动了，几次排查了，就可以把2号的生产任务100%的确定下来。
因为2号离得最近，1号到2号中间没有什么变数了，1号下午5点钟，2号要做的，该回来的都回来了，前工序该做出来的都做得差不多了，就算还没做出来，也就是一点点收尾的活了，没有问题了，所以，可以100%的定下来，我们把它叫做冷冻。1号要冷冻2号这一天的东西。
那么，1号对3号这一天的任务能不能定死呢？不能完全定死。因为中间还有一些变数。当然我们希望不变，但问题是很多企业做不到，因为你隔的时间长了，中间的变数就是多，你没有办法100%的定死。所以，1号定3号的任务的时候往往定80%，假设有20%是会变化的。
那么对4号呢，只能定60%，因为中间还隔了好几天，中间的变数更多。你没有必要要求前工序把1、2、3、4号组装要的半成品都做出来，实际上也做不出来。采购也不可能把1、2、3、4号要组装的材料都买回来，这也做不到。这中间就会出现变数。所以给它任务时就要留一些变动的空间，定60%，还有40%的变动。
其实我们就在1号把2、3、4号要组装的东西又查了一次，因为你的80%、60%要确定，你就必须查。所以1号做日滚动计划的时候，4号这一天又被查了一次。周计划周排查查一次，日滚动计划时又把它查一次。
假如现在已经是2号，那么3号的东西就应该是100%的确定了，该做的就要做好了，该买的就应该买回来了，因为第二天就要组装了。所以3号又被100%确定了，实际上是从80%过渡到了100%。日子往后走，它的确定性也在增加。
那么4号呢？因为2号离4号又近了，它的变数应该在减少，因为前工序做好的越来越多，所以它的确定比例从60%提升到80%，等于4号这一天在2号的时候又把它查了一次，查了三次了。
那么到了3号的时候呢？4号要装的东西前工序100%都要做出来了，因为第二天就要生产了。所以4号的组装任务就从80%确定到100%，为此，当然又得排查一次它的物料状况，而且是更为严格的排查。这样4号又被查了一次。查了第四次了。所以4号要做的事情，周滚动周排查查一次，日排查查三次，它被查了四次。假如这个周期长一点，它能被排查5次。这样的排查就确保这一天任务是可以冷冻的，是应该完成的。
我们滚动排查的思想就是让某一天的生产任务提前一个月查，提前一个星期查，提前三天查，提前两天查，提前一天查，查得它所有的异常都要暴露在光天化日之下。知道了我们就好改，就好调整，这就拉动了生产。
计划做出来以后，就要不断的排查、调整，从月计划到周计划，从周计划到日计划，通过层层排查，锁定目标。这就是互动思维，系统思维，这就是东方智慧。
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