正文 第二节 怎样通过事情改造人
目录：管理是项笨功夫| 作者：曾伟| 类别：玄幻奇幻
一、狠抓稽核
稽核就是通过检查事情来改变人的一种有效的管理方式。去看看小说网 www.7kaNKan.com。因为它通过反反复复对人所做事情的检查和纠正，会培养人的一种良好的行为方式。这种行为方式最终内化成人们的习惯。通过习惯的改变，就达到了改变人的目的。稽核在通过检查事情改造人的过程当中，必须懂得借用企业高层的力量。因为改造人本身也是企业高层的一项核心工作。
所以，稽核部门要随时向高层反馈情况，让高层对企业状况和人们所做的事情了如指掌，以便对事对人作出决策和调整。
稽核部在企业是一个特殊部门，它上可直达老总，下可直达工人。它是独立于现有企业官僚化管理系统之外的一股监察力量。它定期地向高层汇报，能把企业的情况直接反馈给高层。避免了企业现有官僚化管理系统层层汇报带来的弄虚作假，欺上瞒下的弊病。
高层掌握情况后，针对性地去调整就行了。该调整的调整，该处理的处理。该表扬的表场，该施压的施压。
其实把情况搞清楚以后，做决定是很简单的，一分钟就够了，不用深思熟虑的去想。很多高层决策者大量的时间花在哪里？不是花在拍板上，而是对事情真相的把握上。你不了解真相，你在对人的使用和奖惩上，你就拍不了板。真相了解以后，拍板一分钟足够。
二、要有对事情的研究精神。
要把事情的管理纳入到自己的注意范围。不要老认为事情不该自己管。事情就该下面人管。现在管理学里面流行一种不完全正确的说法――充分授权。其实充分授权本身没有错的，但是都有条件的。当一个企业的事情完全失控，大家都不知道事情应该怎么做的时候，你授什么权？你怎么授得了权呢？
我们老板要带着你的人去研究，研究你这个企业那些事情究竟怎么搞：订单怎么进入？任务怎么安排？怎么跟踪这些事情？我觉得我们从企业的最高负责人开始。不管是老板还是职业经理人都应该先投入进去，先下后上。把事情的来龙去脉理清一个线索，搞清楚要做哪些必须的管理动作，以及怎么做这些动作。然后才存在充分放权，才存在交给别人。
我们很多人很想回避折磨，不懂得接受折磨。其实再多的事情都不折磨人，折磨人的是人，而不是事。如果你只关心事，你根本不会一天到晚彻夜难眠，这种情况很少，因为事情一件一件做就可以了，急也没有用。让你彻夜难眠的往往都是人的问题。
在管理上，往往越是逃避越是麻烦。最好的方法就是比任何人在事情上都多深入，这样你反而轻松。这就应了中国一句老话：“越是危险的地方，越是安全。”越是磨人的地方，其实越是轻松。
好多老板一跟下面的人探讨生产计划的事情、采购的事情等等，就说，这个交给你们了。我不听了。
前几年，我也一样。一个大的项目，我就把握住大的方向，一谈到细节问题，我就说，你们谈论吧，我就走了，找别的事情去做了。我就停在思想层面了。结果出了麻烦，我都不知道麻烦怎么来的。我现在所有的项目，全部在调研15天以后要跟我详细汇报。然后我花一天的时间，把这个项目基本思路全部定下来。就由我直接带着策划部和稽核中心一起做（包括那个项目组的组员），全程参与策划。
我以前觉得这怎么可能做到？因为同时有40个项目在做，这样做不是累死人吗？后来发现这样反而轻松。为什么呢？因为这个事情从头至尾我都了解。不管出什么事，我都知道偏离了多少。我有一个标准在心里，对着标准去纠正他的事情就行了。
把事情装到心里去，把标准装到心里，然后频繁地去跟进调整别人的做法。这样做管理既有效又不累。
我们很多朋友想轻松，但是想轻松的方式错了。错在哪里呢？一开始就想轻松。你就错了。一开始你要比下面的人还辛苦。最后，你就是轻松的，而且你轻松得不得了。一开始一定要参与具体事情里面去，谋划具体事情。
三、管理要做小循环。
对于事情一定要一段一段的切，要做一段，总结一下，分段来管。千万不要没完没了的做，要懂得了断。我们很多企业里面做事有一个最大的问题：没完没了。不知道做到什么时候是个完，也从来就没有了过。什么叫“了”？就是我们把事情看一看做得怎么样？这算是个“了”。
我们现在的“了”都属于自然了结。什么自然了结？把这个单终于做出来了，把这个柜终于做出去了。这就算“了”了。我们没有主动的、积极的去“了”。
我们在企业推出一个非常重要的动作――清单。很多项目上就是因为清单这个动作做得好，出货率马上提高。甚至有的项目只有一个星期出货率就提升了八个百分点。为什么？因为它“了”。不像以前总是往后拖。拖的人又不知道什么时候能够做完，都不知道。所以清单是生产管理当中非常重要的一个了断动作。
稽核也是个了断动作。我们的会议制度执行了没有？检查就是了断，把这个事情了断。而不是说形成任务就不管了，制度下去就不管了。
稽核也是“了”。清单也是“了”。那么稽核、清单是在什么基础上进行的呢？日计划。没有日计划怎么“了”。有日计划就能“了”。因为每天都有明确的任务，做到没有？没做到什么原因？就有一个时间的概念。所以你要做了断，就要做日计划。
我为什么这么强调日计划，就是因为它能让我们每天每天去了断。
每天不停地了断就是循环。管理要做小循环。小循环的意思就是把管理的时间单位要缩小。我们现在提出来的是“天”。把空间单位要缩小，我们现在提出来的单位至少是“车间”，如果能够更进一步就是“工序”。现在我们管理的对象至少要求到“车间”。五金车间、包装车间、吸塑车间，你得按车间来控制。计划部的计划得按车间来，单位要小。从人来讲，最好到个人。像我们南兴木工机械，现在管理对象已经小到个人了。所以管理的对象如何把它变小是我们管事情一个很重要的步骤。
我们以日计划为核心的生管组合拳就是把管理单位化小的有效方式。它包括六个方面：
第一：日协调会（我们的生产协调会每天一次，每天一个小结碰碰头。）
第二：日备料（每天把物料、资料的情况检查一下。）
第三：车间日计划（车间每天做什么要有明确的任务。）
第四：日稽核（每天要检查什么？要有明确的对象。）
第五：日考核（每天的任务完成后要进行奖罚和班组、个人的PK。）
第六：日攻关（每天都要有现场改善的小动作，并进行奖罚。）
这六个动作都是以天为单位的循环进行的。记住：循环。是指第二天、第三天又这么做。
所以，管理要做小循环，这个“小”指以天、以个人为单位。循环的意思就是把头一天的事情第二天又重新开始。
当然，像日资企业的准时生产，它的管理单位不是每一天，它是小到每一个工序，小到每一分钟。实际上管理的水平不要用别的方式来看，有一个非常简单的指标――时间单位。管理水平的高低就看你企业用的时间单位就可以衡量了。我们现在的时间单位是什么？一个月吧，一个星期左右吧，都是这样的话。你到日资企业去，他能够准确的告诉你，7月8日下午3点56分出货。他能精确到分钟，说明他的管理单位精确到了分。甚至比分还小，以秒为单位的精确。我们现在的时间单位是月、周，你还做什么管理。
所以，我们现在提出以天为单位来进行管理，这是一个最基本的要求。
我在《新快报》一个论坛上做一次主讲嘉宾的时候，讲到我们的日计划。《新快报》这个栏目的蒋主编给了一句话：“曾教授今天讲的日计划，就是我们学生读书的时候那个课表。”讲得非常正确。如果我们把工厂当成学校，不搞日计划，就等于没有课表，天天上课。这能行吗？你能够想象读书没课表吗？
下午上物理课还是化学课？不知道。物理老师先来就物理课，化学老师先来就化学课。这不很荒唐吗？所以蒋主编讲一句话：“这都是我们小的时候养成的习惯啊，怎么到现在我们都给忘了呢？”的的确确，小时候我们都很会做管理，大了以后我们都给忘了。
所以，我们的日计划就是企业的课表。每个小时干什么，课表写得很清楚。谁来上课很清楚。上了课以后布置什么作业很清楚。作业布置完以后要检查很清楚，老师要改作业很清楚。我们回忆我们小的时候，我们的管理就会做了。
四、重在培养成就感。
我做了这么多项目，发现我们企业的人现在有一种心理学上叫“习得无助”的现象。什么叫做习得无助？这是心理学上的一个实验：
小白鼠在一个笼子里头，给小白鼠一个电击，这个小白鼠就会拼命的跑，跑累了停下来。又电击它一下，它又拼命的跑，等它停下来，又打它一下。最后的后果是小白鼠再也不跑了。它知道跑也没用啊，停下来你又打。它的无助感就培养了，这叫习得无助。所以，下一次再打它的时候，它稍微动一下，懒得跑了，它知道反正也是打。
我们很多管理人员现在就处在这种状况里。做什么做啊，反正没用的啦。骂一下做一下，做一下又不想做了，为什么？没用啊。采购的物料不回来，有什么用？品质异常这么严重，有什么用？最后大家形成一种集体无助感。你要知道，这是非常害人的。
必须把大家这种集体无助感彻底的改变过来。我们为什么强调小循环，就是为了每天让员工看到成绩，每天让员工看到事情是可以改变的，每天去培养员工的成就感，有的时候不管事情多大或多小，你做完成了心里都会有一种喜悦感。所以要了结，要PK，因为PK就产生一种胜利感。输了就想下一次我怎么样去赢。
现在企业里面的人很多管理人员已经是集体无助，而且是习得无助，所以我们到企业里面变革的时候很多人开口就说没有用的。企业的人已经习惯于说“没用”了，必须改变这种局面啊。怎么改变呢？要让他们看到管理是可以做好的，不要讲大道理。一天一天来，让他们看到变化。我们有个项目――华锋，他们原来一个月40多吨，陈老师刚进去的时候，把目标定到67吨，他们不肯接受，他们认为不可能的，不肯干。最后做到100吨左右。这个老板都大吃一惊，管理人员也大吃一惊。67吨不肯接受，最后100吨，连续几个月100吨。他们突然发现自己原来很有能力。当大家把自己很能干的概念树起来的时候，把集体无助感打消的时候，管理就上了高速公路。
成就感是最好的管理武器。
我们需要每天每天的刺激。需要每天每天来证明自己。只有小循环才能把我们已经多年形成的无助感拔掉。才能把我们的成就感一天一天的找回来，找回来这种成就感，企业就会爆发前所未有的力量。
我们用四句话来概括这种做法：
管理要做小循环，重在培养成就感。
如此工作有乐趣，不用外力积极干。
作者题外话：曾伟博客：
稽核就是通过检查事情来改变人的一种有效的管理方式。去看看小说网 www.7kaNKan.com。因为它通过反反复复对人所做事情的检查和纠正，会培养人的一种良好的行为方式。这种行为方式最终内化成人们的习惯。通过习惯的改变，就达到了改变人的目的。稽核在通过检查事情改造人的过程当中，必须懂得借用企业高层的力量。因为改造人本身也是企业高层的一项核心工作。
所以，稽核部门要随时向高层反馈情况，让高层对企业状况和人们所做的事情了如指掌，以便对事对人作出决策和调整。
稽核部在企业是一个特殊部门，它上可直达老总，下可直达工人。它是独立于现有企业官僚化管理系统之外的一股监察力量。它定期地向高层汇报，能把企业的情况直接反馈给高层。避免了企业现有官僚化管理系统层层汇报带来的弄虚作假，欺上瞒下的弊病。
高层掌握情况后，针对性地去调整就行了。该调整的调整，该处理的处理。该表扬的表场，该施压的施压。
其实把情况搞清楚以后，做决定是很简单的，一分钟就够了，不用深思熟虑的去想。很多高层决策者大量的时间花在哪里？不是花在拍板上，而是对事情真相的把握上。你不了解真相，你在对人的使用和奖惩上，你就拍不了板。真相了解以后，拍板一分钟足够。
二、要有对事情的研究精神。
要把事情的管理纳入到自己的注意范围。不要老认为事情不该自己管。事情就该下面人管。现在管理学里面流行一种不完全正确的说法――充分授权。其实充分授权本身没有错的，但是都有条件的。当一个企业的事情完全失控，大家都不知道事情应该怎么做的时候，你授什么权？你怎么授得了权呢？
我们老板要带着你的人去研究，研究你这个企业那些事情究竟怎么搞：订单怎么进入？任务怎么安排？怎么跟踪这些事情？我觉得我们从企业的最高负责人开始。不管是老板还是职业经理人都应该先投入进去，先下后上。把事情的来龙去脉理清一个线索，搞清楚要做哪些必须的管理动作，以及怎么做这些动作。然后才存在充分放权，才存在交给别人。
我们很多人很想回避折磨，不懂得接受折磨。其实再多的事情都不折磨人，折磨人的是人，而不是事。如果你只关心事，你根本不会一天到晚彻夜难眠，这种情况很少，因为事情一件一件做就可以了，急也没有用。让你彻夜难眠的往往都是人的问题。
在管理上，往往越是逃避越是麻烦。最好的方法就是比任何人在事情上都多深入，这样你反而轻松。这就应了中国一句老话：“越是危险的地方，越是安全。”越是磨人的地方，其实越是轻松。
好多老板一跟下面的人探讨生产计划的事情、采购的事情等等，就说，这个交给你们了。我不听了。
前几年，我也一样。一个大的项目，我就把握住大的方向，一谈到细节问题，我就说，你们谈论吧，我就走了，找别的事情去做了。我就停在思想层面了。结果出了麻烦，我都不知道麻烦怎么来的。我现在所有的项目，全部在调研15天以后要跟我详细汇报。然后我花一天的时间，把这个项目基本思路全部定下来。就由我直接带着策划部和稽核中心一起做（包括那个项目组的组员），全程参与策划。
我以前觉得这怎么可能做到？因为同时有40个项目在做，这样做不是累死人吗？后来发现这样反而轻松。为什么呢？因为这个事情从头至尾我都了解。不管出什么事，我都知道偏离了多少。我有一个标准在心里，对着标准去纠正他的事情就行了。
把事情装到心里去，把标准装到心里，然后频繁地去跟进调整别人的做法。这样做管理既有效又不累。
我们很多朋友想轻松，但是想轻松的方式错了。错在哪里呢？一开始就想轻松。你就错了。一开始你要比下面的人还辛苦。最后，你就是轻松的，而且你轻松得不得了。一开始一定要参与具体事情里面去，谋划具体事情。
三、管理要做小循环。
对于事情一定要一段一段的切，要做一段，总结一下，分段来管。千万不要没完没了的做，要懂得了断。我们很多企业里面做事有一个最大的问题：没完没了。不知道做到什么时候是个完，也从来就没有了过。什么叫“了”？就是我们把事情看一看做得怎么样？这算是个“了”。
我们现在的“了”都属于自然了结。什么自然了结？把这个单终于做出来了，把这个柜终于做出去了。这就算“了”了。我们没有主动的、积极的去“了”。
我们在企业推出一个非常重要的动作――清单。很多项目上就是因为清单这个动作做得好，出货率马上提高。甚至有的项目只有一个星期出货率就提升了八个百分点。为什么？因为它“了”。不像以前总是往后拖。拖的人又不知道什么时候能够做完，都不知道。所以清单是生产管理当中非常重要的一个了断动作。
稽核也是个了断动作。我们的会议制度执行了没有？检查就是了断，把这个事情了断。而不是说形成任务就不管了，制度下去就不管了。
稽核也是“了”。清单也是“了”。那么稽核、清单是在什么基础上进行的呢？日计划。没有日计划怎么“了”。有日计划就能“了”。因为每天都有明确的任务，做到没有？没做到什么原因？就有一个时间的概念。所以你要做了断，就要做日计划。
我为什么这么强调日计划，就是因为它能让我们每天每天去了断。
每天不停地了断就是循环。管理要做小循环。小循环的意思就是把管理的时间单位要缩小。我们现在提出来的是“天”。把空间单位要缩小，我们现在提出来的单位至少是“车间”，如果能够更进一步就是“工序”。现在我们管理的对象至少要求到“车间”。五金车间、包装车间、吸塑车间，你得按车间来控制。计划部的计划得按车间来，单位要小。从人来讲，最好到个人。像我们南兴木工机械，现在管理对象已经小到个人了。所以管理的对象如何把它变小是我们管事情一个很重要的步骤。
我们以日计划为核心的生管组合拳就是把管理单位化小的有效方式。它包括六个方面：
第一：日协调会（我们的生产协调会每天一次，每天一个小结碰碰头。）
第二：日备料（每天把物料、资料的情况检查一下。）
第三：车间日计划（车间每天做什么要有明确的任务。）
第四：日稽核（每天要检查什么？要有明确的对象。）
第五：日考核（每天的任务完成后要进行奖罚和班组、个人的PK。）
第六：日攻关（每天都要有现场改善的小动作，并进行奖罚。）
这六个动作都是以天为单位的循环进行的。记住：循环。是指第二天、第三天又这么做。
所以，管理要做小循环，这个“小”指以天、以个人为单位。循环的意思就是把头一天的事情第二天又重新开始。
当然，像日资企业的准时生产，它的管理单位不是每一天，它是小到每一个工序，小到每一分钟。实际上管理的水平不要用别的方式来看，有一个非常简单的指标――时间单位。管理水平的高低就看你企业用的时间单位就可以衡量了。我们现在的时间单位是什么？一个月吧，一个星期左右吧，都是这样的话。你到日资企业去，他能够准确的告诉你，7月8日下午3点56分出货。他能精确到分钟，说明他的管理单位精确到了分。甚至比分还小，以秒为单位的精确。我们现在的时间单位是月、周，你还做什么管理。
所以，我们现在提出以天为单位来进行管理，这是一个最基本的要求。
我在《新快报》一个论坛上做一次主讲嘉宾的时候，讲到我们的日计划。《新快报》这个栏目的蒋主编给了一句话：“曾教授今天讲的日计划，就是我们学生读书的时候那个课表。”讲得非常正确。如果我们把工厂当成学校，不搞日计划，就等于没有课表，天天上课。这能行吗？你能够想象读书没课表吗？
下午上物理课还是化学课？不知道。物理老师先来就物理课，化学老师先来就化学课。这不很荒唐吗？所以蒋主编讲一句话：“这都是我们小的时候养成的习惯啊，怎么到现在我们都给忘了呢？”的的确确，小时候我们都很会做管理，大了以后我们都给忘了。
所以，我们的日计划就是企业的课表。每个小时干什么，课表写得很清楚。谁来上课很清楚。上了课以后布置什么作业很清楚。作业布置完以后要检查很清楚，老师要改作业很清楚。我们回忆我们小的时候，我们的管理就会做了。
四、重在培养成就感。
我做了这么多项目，发现我们企业的人现在有一种心理学上叫“习得无助”的现象。什么叫做习得无助？这是心理学上的一个实验：
小白鼠在一个笼子里头，给小白鼠一个电击，这个小白鼠就会拼命的跑，跑累了停下来。又电击它一下，它又拼命的跑，等它停下来，又打它一下。最后的后果是小白鼠再也不跑了。它知道跑也没用啊，停下来你又打。它的无助感就培养了，这叫习得无助。所以，下一次再打它的时候，它稍微动一下，懒得跑了，它知道反正也是打。
我们很多管理人员现在就处在这种状况里。做什么做啊，反正没用的啦。骂一下做一下，做一下又不想做了，为什么？没用啊。采购的物料不回来，有什么用？品质异常这么严重，有什么用？最后大家形成一种集体无助感。你要知道，这是非常害人的。
必须把大家这种集体无助感彻底的改变过来。我们为什么强调小循环，就是为了每天让员工看到成绩，每天让员工看到事情是可以改变的，每天去培养员工的成就感，有的时候不管事情多大或多小，你做完成了心里都会有一种喜悦感。所以要了结，要PK，因为PK就产生一种胜利感。输了就想下一次我怎么样去赢。
现在企业里面的人很多管理人员已经是集体无助，而且是习得无助，所以我们到企业里面变革的时候很多人开口就说没有用的。企业的人已经习惯于说“没用”了，必须改变这种局面啊。怎么改变呢？要让他们看到管理是可以做好的，不要讲大道理。一天一天来，让他们看到变化。我们有个项目――华锋，他们原来一个月40多吨，陈老师刚进去的时候，把目标定到67吨，他们不肯接受，他们认为不可能的，不肯干。最后做到100吨左右。这个老板都大吃一惊，管理人员也大吃一惊。67吨不肯接受，最后100吨，连续几个月100吨。他们突然发现自己原来很有能力。当大家把自己很能干的概念树起来的时候，把集体无助感打消的时候，管理就上了高速公路。
成就感是最好的管理武器。
我们需要每天每天的刺激。需要每天每天来证明自己。只有小循环才能把我们已经多年形成的无助感拔掉。才能把我们的成就感一天一天的找回来，找回来这种成就感，企业就会爆发前所未有的力量。
我们用四句话来概括这种做法：
管理要做小循环，重在培养成就感。
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