正文 第一节：备料制的概念和作法
目录：管理是项笨功夫| 作者：曾伟| 类别：玄幻奇幻
生产协调会形成了生产任务，生产任务好比打仗，仗要打了，我们必须现在做什么呢？中国有句古话：“兵马未动，粮草先行。去看看小说网 www.7kaNKan.com。”我们备料制就是为生产任务的完成准备粮草和弹药。就是对生产任务完成条件的一个检查。我们尽管叫它做备料制，但是实际上它不仅仅是一个物料的准备，它还包括技术图纸的准备等等。
现在我们在很多项目上，首先抓技术部的整顿，为什么呢？因为技术部图纸的质量，出图纸的顺序直接影响到生产的顺序和效果。我们要知道备料不仅仅是物料，备料实际上是指一个生产条件的准备。包括物料的准备，包括设备的准备，包括技术图纸的准备，甚至包括生产工艺的完善，在备料的准备过程当中都能够发现问题。
我强调备料制，有些企业的人反对，说为什么一定要搞备料制？甚至说，我的物料不可能出现问题的，我的物料是大批量购买的，这是狭隘的理解备料制。备料制是个准备动作。我们经常讲不打无把握之仗，不打无准备之仗。我们生产进行之前，一定要看一看生产的条件是不是到位？可以这样讲，备料制就体现了PMC部门对生产部门的服务功能。
我们经常讲管理首先包含了服务，如何体现呢？PMC管生产，对生产进行计划控制。但首先别忘了，PMC必须有一个服务在先。什么服务呢：生产条件的准备。你让生产部完成生产任务，他的物料你帮他准备了没有？他的物料你没有帮助准备，出现欠料，还要生产部门满世界追，他怎么可能听你的呢？为什么？因为有你、没你都差不多。
所以备料制也反映了计划物控部（PMC）对生产的一个服务功能。备料制是PMC在抓的。实施了备料制以后，生产过程就能得到很好的保障。
一、为什么实施备料制能直接提高效率呢？
1、备料制让我们把生产的管控从产中提到了产前。我们很多企业为什么会出现什么救火队长、救火队员、救火现象？你为什么把自己形容为救火队长、救火队员呢？就是因为我们把对生产的管控，理解成生产过程当中出现异常，我们去补救。其实这是一种非常落后的管理方式。
老百姓把消防队叫救火队，政府把救火队叫消防队，这看得出老百姓的管理水平和政府的管理水平还是不一样，意识都不一样。政府知道叫消防，我们叫救火。所以我们办工厂也是天天救火，你就不知道消防。消防实际上把一个火灾的问题从产中提到产前。事先就要防了，要检查你的消防通道，消防设施。起火了你还检查什么？起火了你只能救火去了。
我们现在就是这样的，生产过程之前物料都不看，都不管。拿着个单就去领料，没有物料又要重新开单，重新领料，浪费了大量的时间，还不能保证正常出货。所以备料制实际上是一种新的生产管理概念。就是把管控的重点从产中提到产前。那毫无疑问它是能够起到作用的，我们生产过程当中出现的很多问题，事先看一看就能解决，但我们有的人他就是不看。甚至可以说，每天下班的时候，看一看第二天的物料有没有，你就可以避免第二天打乱仗，但他就是不看。
这是什么原因呢？
很简单，我经常跟有些男同胞开玩笑说：难道你的袜子每天洗一下，要你的命吗？不要你的命。但你到大学宿舍去看，看那袜子一般能摆多久。他可以摆一个星期，臭在那个地方。有的人他就是有这个坏习惯。我们工厂的管理者也一样，就是不喜欢事先看一看。所以备料制这种管控方式就是培养我们的好习惯。什么好习惯？产前检查。所以很多部门不理解，很多人说：你盯着我干什么呢？我回答说就是要让你养成个好习惯。
2、备料制可以把异常杜绝在实际生产过程之外。把异常跟正常相分离，物料、设备、图纸的异常，都可以事先发现以后把它隔开，不要在做的过程中，边做边改。我经常说，我们有的企业是拿着大炮打蚊子，为什么？它拿着大批量的生产来解决产品开发的问题。产品开发还没完善，它就搞大批量的生产了。那你说，这样的质量问题不是越做越多？
大批量生产是什么概念？物料、人力、设备大批量投入，你去解决产品开发当中的一些问题。你说这费了多大的劲啊？不能这样，要把凡是不正常的现象杜绝在批量生产之前。批量生产一定是一个简单的重复动作。大规模的生产一定是简单的重复。
要做到简单、重复，就要把异常杜绝在外。怎么样把异常杜绝在外？备料制是一个很重要的方式，就是产前准备。
二、备料制运作要注意的几个重点
一）备料控制。
1、我们为什么要备料，备料的目的是什么？
应有两个方面：
1）发现异常（数量、质量、规格、配套等等方面）；它是否有异常，我们备料不仅仅是点个数，点数之后的文章才是最重要的。
解决异常，解决要坚持以下原则：高效、快速有效而且有针对性。
现异常之后，异常的解决格外重要。只有快速有效地将这些异常解决好，才能为我们的备料以及物料上线前的配套和生产计划的达成打下牢固的基础。
备料的最终目的是通过备料来发现问题，使问题和异常在领料前解决，我认为这是备料最核心的，也是最主要的目的。
2、备料控制中的几个实操动作：
1）套料单的下达。
一定要为解决异常预留一定的时间和空间。不能够在上线前一天才备料，那时候备料你也来不及，你也没时间去解决异常，这个备料就是失效的。
所以我们每个企业不管是组装型还是设备加工型，对物料的备料一定要在时间上做出充分的考虑。我们备料发现异常之后，我们需要多长时间来解决这个异常。每个企业根据生产产品的不同预留的时间也是不一样。这个预备时间是由PMC来统一决定的。这是物料控制重要也是必须的环节。
备料方式的选择
帐面来备料
推行RP的企业， RP系统运行顺畅，帐物卡相符率非常高，通过系统内部的备料就能够达成了，那么以系统备料也是可以的。
B.实物的备料
我们现在企业运行过程中最多的，也是最常见的就是实物备料。这个由仓库来进行。
在帐面备料的过程中，大家一定要注意：对于一些通常出问题的物料要特别的关注。容易出问题的仓库和物料要特别特别进行关注。否则，帐面备料到了领料的前一天进行实物备料的时候，就会出现很多问题。
3）备料的报欠
料已经备了，但是否存在着欠料的现象，一定要弄清楚。
备料如果有欠缺，应该有一个报欠的过程。我们使用较多的是《套料欠料明细表》，这个明细表出来之后。仓库和PMC，特别是仓库的主管一定要进行核实是不是准确无误的。因为这个东西出来将会对后面产生连锁的反应，所以仓库要保证这个《套料欠料明细表》的准确性和无误性。
4）欠料的核实
仓库进行核实了之后，把这个欠料上报给PMC、采购等相关部门。PMC在接到这个套料欠料信息后的后续工作就是应该立即核实。他核实不仅是仓库，而且更应该跟采购进行核实。因为我们现实的工作中很多是仓库说没有到，但是实际上已经到了。有些信息在交流的工作过程中希望PMC再一次来进行核实。最终得到最准确的欠料信息。
二）欠料异常的控制
1、数量异常的控制：在组装型企业，我认为应该来讲要提前4天左右，将欠料的信息异常提报并且进行处理。
物控员和采购员核实的时候，确定各款欠料异常处理的方式。异常已经发现了，那处理的动作就格外的重要。这些异常怎么办？谁来做？怎么做？什么时候能够完成异常的处理？PMC应该跟进并督促相关部门按规定进行处理。物控员的工作的重点应该在这里得到一个最好的体现。物控控什么？解决什么？那就是如何把这些欠料异常进行解决。
2、欠料交到采购后，采购部必须重点解决欠料异常。采购每天的工作很多，但是工作有主次之分，这些欠料单，应该成为工作的重点。《欠料单》将为形成《采购日计划》作一个重要的依据。《采购日计划》从哪里来，这个《套料欠料明细》就是他一个比较重要的来源依据了，是我们采购后续几天的重中之重。
三）上线前的首件确认控制
有的人说这是品质部的事情，首件确认跟物料好像扯不上关系，实际上那是一种狭义的理解。
整个物料的确认不仅是数量，更应该是配套性和品质的一个确认。那么如何来保证呢？
在组装型的企业，首件的物料控制是非常重要的。首件的控制要求我们首件制作员在仓库完成备料之后，进行一个组装。为什么要组装呢？只有通过正式完成产品才能进一步更加确定地核实和控制这个物料是不是真的已经完完全全到位了并且是合格的，合乎我们技术要求的。这个方式就是通过首件确认。
件的确认未必拿到拉上进行，在拉上进行如果发现异常造成的后果也是会停产。我建议大家在组装型企业把组装的控制前移，前移到货仓，做首件人员可以由生产、品管、技术一起来进行，专门设置一个首件区，我们首件确认好了，再上线才能保证生产更能顺畅。
在首件制作的过程中最能发现它实实在在的物料和质量问题。因为首件的提前为我们后续异常的处理争取到了时间，也为我们日计划有效的达成和实施提供了依据。
四）现场再次确认控制
有的人说，前面做了三重控制了，正常来讲应该没有问题，可以上线。但是我认为我们物控部门和物料稽核部门以及我们仓库在上线和制定冷冻日计划之前，应该在现场再做一次快速的确认。
这就要求我们物控对我们已经齐套的物料了若指掌。对于我们没有解决的问题立即组织人员进行确认，为后续计划员制定冷冻和滚动计划提供最准确的物料信息。
在这里有个很好的动作就是拿那张《欠料套料明细表》每一款核实没问题的时候进行一个销单。OK了，要记清楚并把这个信息反馈给计划员，我们的《滚动冷冻日生产计划》才有可执行性和可操作性。
五）领料控制
领料控制是最后一个关卡了，正常来讲%的问题都已经解决。因为领料是车间的物料员到货仓来领,而且他最多只能提前一天或者两天领料。所以领料员是最后一个能够对这些物料进行上线前控制的关卡，他非常重要也非常关键。他在领料过程中会去核对、点数、确认。他的控制也是我们必须的一个环节。
如果在领料过程中发现了异常，应该是我们采购、PMC以及相关部门一起解决异常的最重要的问题点。处理必须雷厉风行，必须在上线前解决完，如果不能解决那么只能调整计划。
六）总结：
1.做好物料上线前的准备，不能局限于做好备料和点数，发现异常和解决异常才是上线前物料准备的核心。
2.在各个控制环节间，必须考虑异常处理的最短时间周期。
最短时间周期我跟大家做一个简短的解释：
如果你发现有异常，我们调整日计划需要用多长时间？我们追回这些物料大概用多长时间？我们做急装处理的时候大概用多长时间？将这些方面进行一个预估就是我们的最短时间周期。
这样子我们的异常既能够及时发现又能够及时解决，最终保证我们的物料在上线前做出充分的准备。保证生产线快速有效的生产起来，提高我们的生产效率，保证我们的冷冻和滚动计划有序的开展。
作者题外话：曾伟教授博客：
曾伟教授著作《管理是项笨功夫》购买：
现在我们在很多项目上，首先抓技术部的整顿，为什么呢？因为技术部图纸的质量，出图纸的顺序直接影响到生产的顺序和效果。我们要知道备料不仅仅是物料，备料实际上是指一个生产条件的准备。包括物料的准备，包括设备的准备，包括技术图纸的准备，甚至包括生产工艺的完善，在备料的准备过程当中都能够发现问题。
我强调备料制，有些企业的人反对，说为什么一定要搞备料制？甚至说，我的物料不可能出现问题的，我的物料是大批量购买的，这是狭隘的理解备料制。备料制是个准备动作。我们经常讲不打无把握之仗，不打无准备之仗。我们生产进行之前，一定要看一看生产的条件是不是到位？可以这样讲，备料制就体现了PMC部门对生产部门的服务功能。
我们经常讲管理首先包含了服务，如何体现呢？PMC管生产，对生产进行计划控制。但首先别忘了，PMC必须有一个服务在先。什么服务呢：生产条件的准备。你让生产部完成生产任务，他的物料你帮他准备了没有？他的物料你没有帮助准备，出现欠料，还要生产部门满世界追，他怎么可能听你的呢？为什么？因为有你、没你都差不多。
所以备料制也反映了计划物控部（PMC）对生产的一个服务功能。备料制是PMC在抓的。实施了备料制以后，生产过程就能得到很好的保障。
一、为什么实施备料制能直接提高效率呢？
1、备料制让我们把生产的管控从产中提到了产前。我们很多企业为什么会出现什么救火队长、救火队员、救火现象？你为什么把自己形容为救火队长、救火队员呢？就是因为我们把对生产的管控，理解成生产过程当中出现异常，我们去补救。其实这是一种非常落后的管理方式。
老百姓把消防队叫救火队，政府把救火队叫消防队，这看得出老百姓的管理水平和政府的管理水平还是不一样，意识都不一样。政府知道叫消防，我们叫救火。所以我们办工厂也是天天救火，你就不知道消防。消防实际上把一个火灾的问题从产中提到产前。事先就要防了，要检查你的消防通道，消防设施。起火了你还检查什么？起火了你只能救火去了。
我们现在就是这样的，生产过程之前物料都不看，都不管。拿着个单就去领料，没有物料又要重新开单，重新领料，浪费了大量的时间，还不能保证正常出货。所以备料制实际上是一种新的生产管理概念。就是把管控的重点从产中提到产前。那毫无疑问它是能够起到作用的，我们生产过程当中出现的很多问题，事先看一看就能解决，但我们有的人他就是不看。甚至可以说，每天下班的时候，看一看第二天的物料有没有，你就可以避免第二天打乱仗，但他就是不看。
这是什么原因呢？
很简单，我经常跟有些男同胞开玩笑说：难道你的袜子每天洗一下，要你的命吗？不要你的命。但你到大学宿舍去看，看那袜子一般能摆多久。他可以摆一个星期，臭在那个地方。有的人他就是有这个坏习惯。我们工厂的管理者也一样，就是不喜欢事先看一看。所以备料制这种管控方式就是培养我们的好习惯。什么好习惯？产前检查。所以很多部门不理解，很多人说：你盯着我干什么呢？我回答说就是要让你养成个好习惯。
2、备料制可以把异常杜绝在实际生产过程之外。把异常跟正常相分离，物料、设备、图纸的异常，都可以事先发现以后把它隔开，不要在做的过程中，边做边改。我经常说，我们有的企业是拿着大炮打蚊子，为什么？它拿着大批量的生产来解决产品开发的问题。产品开发还没完善，它就搞大批量的生产了。那你说，这样的质量问题不是越做越多？
大批量生产是什么概念？物料、人力、设备大批量投入，你去解决产品开发当中的一些问题。你说这费了多大的劲啊？不能这样，要把凡是不正常的现象杜绝在批量生产之前。批量生产一定是一个简单的重复动作。大规模的生产一定是简单的重复。
要做到简单、重复，就要把异常杜绝在外。怎么样把异常杜绝在外？备料制是一个很重要的方式，就是产前准备。
二、备料制运作要注意的几个重点
一）备料控制。
1、我们为什么要备料，备料的目的是什么？
应有两个方面：
1）发现异常（数量、质量、规格、配套等等方面）；它是否有异常，我们备料不仅仅是点个数，点数之后的文章才是最重要的。
解决异常，解决要坚持以下原则：高效、快速有效而且有针对性。
现异常之后，异常的解决格外重要。只有快速有效地将这些异常解决好，才能为我们的备料以及物料上线前的配套和生产计划的达成打下牢固的基础。
备料的最终目的是通过备料来发现问题，使问题和异常在领料前解决，我认为这是备料最核心的，也是最主要的目的。
2、备料控制中的几个实操动作：
1）套料单的下达。
一定要为解决异常预留一定的时间和空间。不能够在上线前一天才备料，那时候备料你也来不及，你也没时间去解决异常，这个备料就是失效的。
所以我们每个企业不管是组装型还是设备加工型，对物料的备料一定要在时间上做出充分的考虑。我们备料发现异常之后，我们需要多长时间来解决这个异常。每个企业根据生产产品的不同预留的时间也是不一样。这个预备时间是由PMC来统一决定的。这是物料控制重要也是必须的环节。
备料方式的选择
帐面来备料
推行RP的企业， RP系统运行顺畅，帐物卡相符率非常高，通过系统内部的备料就能够达成了，那么以系统备料也是可以的。
B.实物的备料
我们现在企业运行过程中最多的，也是最常见的就是实物备料。这个由仓库来进行。
在帐面备料的过程中，大家一定要注意：对于一些通常出问题的物料要特别的关注。容易出问题的仓库和物料要特别特别进行关注。否则，帐面备料到了领料的前一天进行实物备料的时候，就会出现很多问题。
3）备料的报欠
料已经备了，但是否存在着欠料的现象，一定要弄清楚。
备料如果有欠缺，应该有一个报欠的过程。我们使用较多的是《套料欠料明细表》，这个明细表出来之后。仓库和PMC，特别是仓库的主管一定要进行核实是不是准确无误的。因为这个东西出来将会对后面产生连锁的反应，所以仓库要保证这个《套料欠料明细表》的准确性和无误性。
4）欠料的核实
仓库进行核实了之后，把这个欠料上报给PMC、采购等相关部门。PMC在接到这个套料欠料信息后的后续工作就是应该立即核实。他核实不仅是仓库，而且更应该跟采购进行核实。因为我们现实的工作中很多是仓库说没有到，但是实际上已经到了。有些信息在交流的工作过程中希望PMC再一次来进行核实。最终得到最准确的欠料信息。
二）欠料异常的控制
1、数量异常的控制：在组装型企业，我认为应该来讲要提前4天左右，将欠料的信息异常提报并且进行处理。
物控员和采购员核实的时候，确定各款欠料异常处理的方式。异常已经发现了，那处理的动作就格外的重要。这些异常怎么办？谁来做？怎么做？什么时候能够完成异常的处理？PMC应该跟进并督促相关部门按规定进行处理。物控员的工作的重点应该在这里得到一个最好的体现。物控控什么？解决什么？那就是如何把这些欠料异常进行解决。
2、欠料交到采购后，采购部必须重点解决欠料异常。采购每天的工作很多，但是工作有主次之分，这些欠料单，应该成为工作的重点。《欠料单》将为形成《采购日计划》作一个重要的依据。《采购日计划》从哪里来，这个《套料欠料明细》就是他一个比较重要的来源依据了，是我们采购后续几天的重中之重。
三）上线前的首件确认控制
有的人说这是品质部的事情，首件确认跟物料好像扯不上关系，实际上那是一种狭义的理解。
整个物料的确认不仅是数量，更应该是配套性和品质的一个确认。那么如何来保证呢？
在组装型的企业，首件的物料控制是非常重要的。首件的控制要求我们首件制作员在仓库完成备料之后，进行一个组装。为什么要组装呢？只有通过正式完成产品才能进一步更加确定地核实和控制这个物料是不是真的已经完完全全到位了并且是合格的，合乎我们技术要求的。这个方式就是通过首件确认。
件的确认未必拿到拉上进行，在拉上进行如果发现异常造成的后果也是会停产。我建议大家在组装型企业把组装的控制前移，前移到货仓，做首件人员可以由生产、品管、技术一起来进行，专门设置一个首件区，我们首件确认好了，再上线才能保证生产更能顺畅。
在首件制作的过程中最能发现它实实在在的物料和质量问题。因为首件的提前为我们后续异常的处理争取到了时间，也为我们日计划有效的达成和实施提供了依据。
四）现场再次确认控制
有的人说，前面做了三重控制了，正常来讲应该没有问题，可以上线。但是我认为我们物控部门和物料稽核部门以及我们仓库在上线和制定冷冻日计划之前，应该在现场再做一次快速的确认。
这就要求我们物控对我们已经齐套的物料了若指掌。对于我们没有解决的问题立即组织人员进行确认，为后续计划员制定冷冻和滚动计划提供最准确的物料信息。
在这里有个很好的动作就是拿那张《欠料套料明细表》每一款核实没问题的时候进行一个销单。OK了，要记清楚并把这个信息反馈给计划员，我们的《滚动冷冻日生产计划》才有可执行性和可操作性。
五）领料控制
领料控制是最后一个关卡了，正常来讲%的问题都已经解决。因为领料是车间的物料员到货仓来领,而且他最多只能提前一天或者两天领料。所以领料员是最后一个能够对这些物料进行上线前控制的关卡，他非常重要也非常关键。他在领料过程中会去核对、点数、确认。他的控制也是我们必须的一个环节。
如果在领料过程中发现了异常，应该是我们采购、PMC以及相关部门一起解决异常的最重要的问题点。处理必须雷厉风行，必须在上线前解决完，如果不能解决那么只能调整计划。
六）总结：
1.做好物料上线前的准备，不能局限于做好备料和点数，发现异常和解决异常才是上线前物料准备的核心。
2.在各个控制环节间，必须考虑异常处理的最短时间周期。
最短时间周期我跟大家做一个简短的解释：
如果你发现有异常，我们调整日计划需要用多长时间？我们追回这些物料大概用多长时间？我们做急装处理的时候大概用多长时间？将这些方面进行一个预估就是我们的最短时间周期。
这样子我们的异常既能够及时发现又能够及时解决，最终保证我们的物料在上线前做出充分的准备。保证生产线快速有效的生产起来，提高我们的生产效率，保证我们的冷冻和滚动计划有序的开展。
作者题外话：曾伟教授博客：
曾伟教授著作《管理是项笨功夫》购买：
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