正文 日计划案例四：蕊蝶皮具
目录：管理是项笨功夫| 作者：曾伟| 类别：玄幻奇幻
这是一段驻蕊蝶企业的欧博项目组回欧博研究所述职时的录音整理文稿，其中的主要内容是项目组组长杨洁与我的对话。去看看小说网 www.7kaNKan.com。从中可以较好地看出日计划实施过程中的一些内部细节，有助于澄清不少管理人员对于日计划模式的一些误解。
一）项目组长杨洁的陈述：我们运用“三九控制法”在产能提升方面做了几个动作：
1、组织再造，成立了计划物控部和稽核中心，使计划物控部在生产运作中真正起到了统筹作用。
2、搞了仓库的整理整顿攻关活动。当时的物料由仓库申请，仓管员走了之后，物料没人申请了，导致了物料申购断链。所以，我们成立了攻关小组。
3、实施了第一个控制卡――《备料控制卡》，在物控员、采购员、计划员之间建立了横向制约。
4、制订了周生产计划。以前生产计划车间自己报，想生产多少就多少,主动权全部在车间。现在由计划员来制订周生产计划，车间只有执行权。
5、车间实施了看板管理。
6、在手袋车间开始实施《工序交接表》。以前这个车间的尾数清理很不及时，8、9、10月份的尾数非常多，我们清理的尾数一共有2000多个。实行《工序交接表》之后，各个工序的组长对每天的生产任务非常地明确。《工序交接表》上还规定了奖罚措施，尾数清理工作效果明显。
7、从10月份的第二周开始，在每周的管理变革例会上，我们要求车间主管自己来定下一周的指标，然后考核，在下一周的管理变革例会上由总经理兑现奖罚。他们当时不习惯，感觉非常难受。这动作达到一定的效果。
二）对话：
曾伟：你们前期通过PMC的运作的确取得了一些成绩，但我还是想问：为什么现在还在搞周计划，而没有搞日计划呢？
杨洁：我们要细化到日计划有点困难。
曾伟：为什么困难？
杨洁：我觉得把员工逼急了，结果反而不好。
曾伟：蕊蝶公司的黄总也在，黄总认为逼的速度怎么样？
黄总：我觉得这样给员工压力非常大。
曾伟：要慢慢给压力是吧？好！杨老师，你那周计划是冷冻的还是不冷冻的？
杨洁：周计划我们要求冷冻，但完全冷冻不行，还有一些物料异常情况，一星期允许有一次调整。
曾伟： 现在很多企业对日计划可能会有些误解，我要解释一下什么叫日计划。日计划是某一天的计划，并不是每一天的计划，实际上是一个单日计划。
从压力来讲，周计划会比日计划大得多。很多人误解了日计划的压力比周计划大，这是把日计划理解成每一日的计划，如果一周的每一天都定死了，压力当然很大了。这是理解错了。不是把一周的每一天都定死，而是一周只定死一天。如果冷冻周计划，压力实际上比冷冻日计划的压力要大很多，我们现在的理解倒过来了。
是冷冻一周难呢还是冷冻一天难呢？肯定是冷冻一周难，冷冻一天容易。能不能冷冻主要是由异常决定的。
那么，一个星期出现异常的可能性大，还是一天出现异常的可能性大？肯定一个星期出现异常的可能性大。所以，从冷冻的角度来说，那意味着一周更难冷冻，而一天容易冷冻。只有一天的话，它出现异常的可能性要小。所以冷冻日计划比冷冻周计划的压力要小。
在什么情况下周计划显得没有压力呢？就是非冷冻的。如果都不冷冻，那么，周计划和日计划都没有压力。
不冷冻就是不严格地限定它，最后考核是有问题的。既然你不是严格限定，它有变动的空间，等于你这个任务不是严格的。任务不严格就很难进行考核，计划就会失去意义。
所以，必须马上导入日计划，而不是拖。日计划是消除压力的最好的方式，而不是增加压力的方式。周计划不能冷冻是因为有异常，而且物料为主要异常。这样，我们把周计划推出来做指导性计划，仓库和车间都用这个来做参考。周计划也是仓库备料的依据，周计划一出来，仓库就可以看物料情况备料了，查物料的过程中就会查出物料是否都到位，还有哪些物料没有到位。我们就把到位的这部分物料对应的单定成日计划，马上可以推日计划，为什么还要拖呢？
如果周计划做出来以后一查料，一周没有一个单的物料能够准时回来，这个周计划本身就不合理了。有些物料是能够确保的，有些物料是有问题的，那就把确保的那一部分物料所对应的单定成日计划冷冻起来。这就是日计划。这个日计划一出来是可以冷冻的，而且必须严格执行。一般在礼拜四的时候就要做这个动作了，让仓管员先查料，查料之后，我们就把下个礼拜一那天定死了；到了礼拜五又查料，又把下个礼拜二那天定死了；到了礼拜六又查料，把下个礼拜三那天定死……这叫滚动冷冻日计划。
所以，不要把日计划仅仅理解成生产部门的，仓库也有个日计划，就是每天要按对应的生产日计划查料，绝对不能只查一天，后面的六天就不管了。除非你查一天以后，后面六天的物料都能够搞掂，否则，你就得天天查，天天形成日计划，这就叫滚动。所以，生产日计划跟仓库日计划是配套的。
还有一个日计划叫采购日计划。采购员每天根据欠料情况跟催，采购员的工作不仅仅是下单，采购要有日计划。我们以前采购没有日计划，采购员只有下单，物控员、厂长给他单他就下；今天不给他单他就不下了，他就没有事了。错了。今天的物料如果没有回来，今天的物料有异常，他就必须动起来。每天仓库查料的时候都会发现异常，都会发现欠料，每天仓库的欠料单给到采购员，这就要形成采购员每天的采购日计划，实际上是跟催日计划。采购员每天都要有一个跟催日计划。采购日计划确保仓库日计划的达成。有了仓库日计划，生产日计划才能配套进行。
这是日计划的含义。这样的日计划是完全可以执行的，也是可以严格考核的。
日计划是化解压力的方法，而不是增加压力的方法。周计划如果我们做不到，但我们又严格执行周计划，就会增加压力。
三)后续效果
手袋车间月总产量由变革前6217个提升到2010年1月7557个，增加了1340个，提升了；人均日产能由调研时个/天.人，提升到2010年1月份的个/天.人，提升了；订单月平均准交率由调研前提升到2010年1月份平均订单准交率。
作者题外话：曾伟教授博客：
欧博优势： 针对咨询业“卖文本、卖方案，不抓执行和落实”的现象，欧博旗帜鲜明提出：“欧博绝不卖文本，所有方案都是欧博老师与企业人共同实施，不达目的誓不罢休！”派咨询师驻厂辅导6个月，与企业方人员“同吃、同住、同劳动”，以身作则、现场辅导，用行动感染人、帮助人、改变人，最终改变企业业绩。
一）项目组长杨洁的陈述：我们运用“三九控制法”在产能提升方面做了几个动作：
1、组织再造，成立了计划物控部和稽核中心，使计划物控部在生产运作中真正起到了统筹作用。
2、搞了仓库的整理整顿攻关活动。当时的物料由仓库申请，仓管员走了之后，物料没人申请了，导致了物料申购断链。所以，我们成立了攻关小组。
3、实施了第一个控制卡――《备料控制卡》，在物控员、采购员、计划员之间建立了横向制约。
4、制订了周生产计划。以前生产计划车间自己报，想生产多少就多少,主动权全部在车间。现在由计划员来制订周生产计划，车间只有执行权。
5、车间实施了看板管理。
6、在手袋车间开始实施《工序交接表》。以前这个车间的尾数清理很不及时，8、9、10月份的尾数非常多，我们清理的尾数一共有2000多个。实行《工序交接表》之后，各个工序的组长对每天的生产任务非常地明确。《工序交接表》上还规定了奖罚措施，尾数清理工作效果明显。
7、从10月份的第二周开始，在每周的管理变革例会上，我们要求车间主管自己来定下一周的指标，然后考核，在下一周的管理变革例会上由总经理兑现奖罚。他们当时不习惯，感觉非常难受。这动作达到一定的效果。
二）对话：
曾伟：你们前期通过PMC的运作的确取得了一些成绩，但我还是想问：为什么现在还在搞周计划，而没有搞日计划呢？
杨洁：我们要细化到日计划有点困难。
曾伟：为什么困难？
杨洁：我觉得把员工逼急了，结果反而不好。
曾伟：蕊蝶公司的黄总也在，黄总认为逼的速度怎么样？
黄总：我觉得这样给员工压力非常大。
曾伟：要慢慢给压力是吧？好！杨老师，你那周计划是冷冻的还是不冷冻的？
杨洁：周计划我们要求冷冻，但完全冷冻不行，还有一些物料异常情况，一星期允许有一次调整。
曾伟： 现在很多企业对日计划可能会有些误解，我要解释一下什么叫日计划。日计划是某一天的计划，并不是每一天的计划，实际上是一个单日计划。
从压力来讲，周计划会比日计划大得多。很多人误解了日计划的压力比周计划大，这是把日计划理解成每一日的计划，如果一周的每一天都定死了，压力当然很大了。这是理解错了。不是把一周的每一天都定死，而是一周只定死一天。如果冷冻周计划，压力实际上比冷冻日计划的压力要大很多，我们现在的理解倒过来了。
是冷冻一周难呢还是冷冻一天难呢？肯定是冷冻一周难，冷冻一天容易。能不能冷冻主要是由异常决定的。
那么，一个星期出现异常的可能性大，还是一天出现异常的可能性大？肯定一个星期出现异常的可能性大。所以，从冷冻的角度来说，那意味着一周更难冷冻，而一天容易冷冻。只有一天的话，它出现异常的可能性要小。所以冷冻日计划比冷冻周计划的压力要小。
在什么情况下周计划显得没有压力呢？就是非冷冻的。如果都不冷冻，那么，周计划和日计划都没有压力。
不冷冻就是不严格地限定它，最后考核是有问题的。既然你不是严格限定，它有变动的空间，等于你这个任务不是严格的。任务不严格就很难进行考核，计划就会失去意义。
所以，必须马上导入日计划，而不是拖。日计划是消除压力的最好的方式，而不是增加压力的方式。周计划不能冷冻是因为有异常，而且物料为主要异常。这样，我们把周计划推出来做指导性计划，仓库和车间都用这个来做参考。周计划也是仓库备料的依据，周计划一出来，仓库就可以看物料情况备料了，查物料的过程中就会查出物料是否都到位，还有哪些物料没有到位。我们就把到位的这部分物料对应的单定成日计划，马上可以推日计划，为什么还要拖呢？
如果周计划做出来以后一查料，一周没有一个单的物料能够准时回来，这个周计划本身就不合理了。有些物料是能够确保的，有些物料是有问题的，那就把确保的那一部分物料所对应的单定成日计划冷冻起来。这就是日计划。这个日计划一出来是可以冷冻的，而且必须严格执行。一般在礼拜四的时候就要做这个动作了，让仓管员先查料，查料之后，我们就把下个礼拜一那天定死了；到了礼拜五又查料，又把下个礼拜二那天定死了；到了礼拜六又查料，把下个礼拜三那天定死……这叫滚动冷冻日计划。
所以，不要把日计划仅仅理解成生产部门的，仓库也有个日计划，就是每天要按对应的生产日计划查料，绝对不能只查一天，后面的六天就不管了。除非你查一天以后，后面六天的物料都能够搞掂，否则，你就得天天查，天天形成日计划，这就叫滚动。所以，生产日计划跟仓库日计划是配套的。
还有一个日计划叫采购日计划。采购员每天根据欠料情况跟催，采购员的工作不仅仅是下单，采购要有日计划。我们以前采购没有日计划，采购员只有下单，物控员、厂长给他单他就下；今天不给他单他就不下了，他就没有事了。错了。今天的物料如果没有回来，今天的物料有异常，他就必须动起来。每天仓库查料的时候都会发现异常，都会发现欠料，每天仓库的欠料单给到采购员，这就要形成采购员每天的采购日计划，实际上是跟催日计划。采购员每天都要有一个跟催日计划。采购日计划确保仓库日计划的达成。有了仓库日计划，生产日计划才能配套进行。
这是日计划的含义。这样的日计划是完全可以执行的，也是可以严格考核的。
日计划是化解压力的方法，而不是增加压力的方法。周计划如果我们做不到，但我们又严格执行周计划，就会增加压力。
三)后续效果
手袋车间月总产量由变革前6217个提升到2010年1月7557个，增加了1340个，提升了；人均日产能由调研时个/天.人，提升到2010年1月份的个/天.人，提升了；订单月平均准交率由调研前提升到2010年1月份平均订单准交率。
作者题外话：曾伟教授博客：
欧博优势： 针对咨询业“卖文本、卖方案，不抓执行和落实”的现象，欧博旗帜鲜明提出：“欧博绝不卖文本，所有方案都是欧博老师与企业人共同实施，不达目的誓不罢休！”派咨询师驻厂辅导6个月，与企业方人员“同吃、同住、同劳动”，以身作则、现场辅导，用行动感染人、帮助人、改变人，最终改变企业业绩。
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