正文 第一节 帮人与管人的矛盾
目录：管理是项笨功夫| 作者：曾伟| 类别：玄幻奇幻
做管理的过程中一个最大的问题就是对立和对抗。管理难做，并不是因为我们不知道怎么做，管理难做并不难在知，而难在行。很多人都知道怎么做，但就是不按你说的做。
做管理的过程中碰到那些跟你挑三拣四的下属是一件不算最坏的事情，最糟糕的事情是他对你所做的一切都不反对，但就是不执行，结果你被他骗了，被他蒙了。他真要摆在桌面上跟你探讨你什么地方对，你什么地方错，有时你还有机会去说服他。最糟糕的是他不跟你探讨，但就是不按你说的做。
我觉得做管理，首先要让下属心甘情愿地按你说的去做。而不是把注意力放在对错上面。
一味追究对错甚至是一个破坏团队的非常重要的因素。作为一个团队，不要把对错放在第一位，少谈对错，多谈合作。一味谈论对错就容易产生对立，就会引申出对抗，大家一起去做才是最重要的。
那么消除这种对立和对抗要从哪里开始呢？怎么样让你的下属不天天跟你谈对错的问题？怎么才能齐心协力？怎么才能不对立不对抗地去做？
这个世界上，一个人听不听你的，他不是看你对还是错，他是看你对我有没有用，对我有用，我就做，对我没用，我就不做。或者你跟我的关系好，我听你的；你跟我的关系不好，我不听你的。
我们在企业里跟谁关系好，跟谁关系不好，也是看对我有没有用的。你对我有用，我就跟你关系好；你对我没有用，我就跟你关系不好。
所以说来说去，管理要从你对别人有没有用出发，而不是从你做的对不对出发，也就是说要从帮人出发。管人的人先要能帮人，一个人帮不了人，却想管人，那是不现实的事情。
很多管理者认为我管你就是我命令你，你还要我帮你？这不反过来了吗？我管你就是要你帮我，你不帮我，我为什么要用你？你不帮我，我为什么要招你？这是个普遍心态，总认为做管理就是下命令，做管理就是奖罚人，做不好管理就去抱怨别人。
曾经我们有个老师在回所里汇报工作的时候，一上台就抱怨说这个企业老板怎么多变，管理人员怎么不配合，他没说完我就打断他。我说：你想一个最简单的问题，这个老板已经给了我们十几万，员工跟着你也搞了个把月了，他们都付出了，没有功劳也有苦劳，我想请问，他们得到了什么？你给了他们什么？你把他的对错放到一边去，你把双方的给予拿来掂量一下。他一下子愣在那个地方，后来开悟了。后来的效果很不错。
不是我有多大能耐，而是给他导入了一个东西：你不要把对方的对错放在头脑里，你要把帮了对方多少放在头脑里。你都没帮到他，他的毛病能改吗？因为他就不信你，不认同你。他首先得信你，得认同你。怎么让他信你、认同你？能让他信你、认同你的，不是你的对错，而是你对他的帮助。你对他进行帮助，才能感化他，才能获得他的信任与认同。
其实，问题越多的人越需要帮助。圣人需要帮助吗？伟人需要帮助吗？不需要，至少不需要我们帮助。我们要帮哪些人？我们要帮比我们差的人，比我们差的人才需要我们帮助。
这个例子告诉我们，我们不要老是指手画脚。很多做管理的就喜欢指手画脚，事情到底怎么做，自己其实不明白，然后就抱怨别人，就怪别人。
曾经有一个我们欧博的项目组长给我半夜打电话，说这个企业出现了质量问题，很严重。我马上跟他说：我们稽核部这边有三个案例专门针对这一类的质量问题。对于品质的提升、系统的提升，我们主要从横向控制入手，一是规范员工的动作，第二是上下工序互相严格检查，围追堵截。你一定要在这些地方想办法。品质问题首先要靠下工序查，因为下工序挨他挨得最近，每一个东西他都要交给下工序，查了以后要有奖有罚，哪怕罚一块钱罚五毛钱都可以。你马上做一个横向控制卡，把质量问题点上的相关工序怎样相互检查，相互处罚搞起来。我本来是批评他的，但是他被批评得很舒服，为什么？因为我给了他方法，给了他案例，教他怎么做，是抱着帮他的心态去批评他的，效果就不一样。
你把下属招进来，你把员工招进来，首先你要为他付出。你要培训他，在他工作的过程中，你要指导他，在他出了问题以后，你要指点他。培训、指导、指点，都是你对他的付出。然后他才能做出你需要的成绩。人与人之间，上司与下属之间都应该是这样，首先是我能给你什么，然后才是你给我什么。
我们很多人想到的是：我给了你钱，那你就要给我活；我给了你工资，你就要给我业绩。我觉得实际上没那么容易。我经常跟很多老板说，不要把管理当生意做。很多老板都是生意精，但是在管理上就是没办法，甚至很多老板都想：做生意是跟人打交道，做管理也是跟人打交道，做生意跟人打交道我就从来没有输过，我精得很；做管理跟人打交道我就没辙，这到底是是什么原因呢？
做生意跟人打交道的方式跟做管理跟人打交道的方式是不一样的，做生意跟人打交道的方式可以用“买卖两清”来形容，一个买一个卖，两个人清了，这个生意就算成了。平等交易，等价交换。做管理跟人打交道的方式是扯不清，算不清的。就像两口子一样，你能算得清两口子的恩恩怨怨吗？圣人都算不清。她说她把青春给了你，你说你把别墅给了她，这一处放青春，那一处放别墅，谁轻谁重？有这样的秤吗？秤不出来的。
有的人的青春是三套别墅，有的人的青春是三间破屋，有些农村小姑娘的青春不就只有三间破屋吗？公平吗？不公平。认命啊，没办法，她找个穷山沟里的老公嫁了，不就只能嫁给三间破屋吗？怎么可能有城里人命好，一嫁就有一栋大别墅等着她。所以这个东西没法算的。同样，做管理做不到等价。你给了他5000块钱，你认为算多了，但是他告诉你不算多，他说我给你挣的钱何止六万！管理上的等价做不到，彼此很难算出价码。
管理的等价交换不是你拿个东西我拿个东西，然后放在秤上一称，合算，交易就成了。不是这样。它首先有个前和后的问题。大家都知道做生意，谈价格不难，难就难在先交钱还是先发货。你跟供应商打交道，聪明的供应商最敏感不是你的价格，而是你的付款周期，你拖两年他就死定了。拖一年，拖半年，拖三个月，拖两个月，对他来讲，含义是绝对不同的。所以，现在很多企业做生意干脆款不到不发货，因为他赚的钱全放在货款里了，全是账上的钱，实实在在到手的银子根本就没有多少，货款一旦出问题就完蛋了。尽管它是等价的，但是谁先给是最大的问题。
我把它引申到管理上来就是这样的，是领导先付出还是下属先付出，这是一个最大的问题。有些老板说：“他只要做到了，我绝对不含糊。”这句话我百分之百相信。问题是有时员工不这样看，推而广之，我们上司和下属之间有时也是这样的。所以怎么办呢？就需要强势的一方先付出，因为你的资源多。
有些人说：“我付出了，又没有回报，没用啊。”不要那么斤斤计较，你付出了，你的口碑会流传，人家会认为你是个很好打交道的人，即使是那些不好打交道的人也会跑到你的身边来，你周围的人就多了。人气旺了，生意就好了；生意好了，钱就好挣。其实做生意就是聚人气，聚人气有时就得犯傻，就得让别人以为你是个傻子。
以事为先，以人为本。这个观点就是希望我们抛开人的对立去看问题，因为人与人之间的对错是永无止境的，没完没了的，没法形容，甚至没法克服。要以事为先。让大家把注意力先放在做事上，抛开对人的纠?和执着。
我们以事为先，以人为本，最终还是为人服务。做管理有服务意识，这既是一个道德要求，也是一个能把管理做起来的一个条件。道德这两个字什么意思呢？“道”就是规律，“德”在古汉语里就是“得”，道德的意思就是你遵循规律就能得到，不遵循规律你就得不到。所以，遵循道德就是遵循规律获得利益。
《金刚经》说：应无所住，行于布施。这句话的意思就是纯净、有能量的心来源于布施。不断地给予别人，你的能量、你的心量就越来越大。
作者题外话：曾伟教授博客：
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做管理的过程中碰到那些跟你挑三拣四的下属是一件不算最坏的事情，最糟糕的事情是他对你所做的一切都不反对，但就是不执行，结果你被他骗了，被他蒙了。他真要摆在桌面上跟你探讨你什么地方对，你什么地方错，有时你还有机会去说服他。最糟糕的是他不跟你探讨，但就是不按你说的做。
我觉得做管理，首先要让下属心甘情愿地按你说的去做。而不是把注意力放在对错上面。
一味追究对错甚至是一个破坏团队的非常重要的因素。作为一个团队，不要把对错放在第一位，少谈对错，多谈合作。一味谈论对错就容易产生对立，就会引申出对抗，大家一起去做才是最重要的。
那么消除这种对立和对抗要从哪里开始呢？怎么样让你的下属不天天跟你谈对错的问题？怎么才能齐心协力？怎么才能不对立不对抗地去做？
这个世界上，一个人听不听你的，他不是看你对还是错，他是看你对我有没有用，对我有用，我就做，对我没用，我就不做。或者你跟我的关系好，我听你的；你跟我的关系不好，我不听你的。
我们在企业里跟谁关系好，跟谁关系不好，也是看对我有没有用的。你对我有用，我就跟你关系好；你对我没有用，我就跟你关系不好。
所以说来说去，管理要从你对别人有没有用出发，而不是从你做的对不对出发，也就是说要从帮人出发。管人的人先要能帮人，一个人帮不了人，却想管人，那是不现实的事情。
很多管理者认为我管你就是我命令你，你还要我帮你？这不反过来了吗？我管你就是要你帮我，你不帮我，我为什么要用你？你不帮我，我为什么要招你？这是个普遍心态，总认为做管理就是下命令，做管理就是奖罚人，做不好管理就去抱怨别人。
曾经我们有个老师在回所里汇报工作的时候，一上台就抱怨说这个企业老板怎么多变，管理人员怎么不配合，他没说完我就打断他。我说：你想一个最简单的问题，这个老板已经给了我们十几万，员工跟着你也搞了个把月了，他们都付出了，没有功劳也有苦劳，我想请问，他们得到了什么？你给了他们什么？你把他的对错放到一边去，你把双方的给予拿来掂量一下。他一下子愣在那个地方，后来开悟了。后来的效果很不错。
不是我有多大能耐，而是给他导入了一个东西：你不要把对方的对错放在头脑里，你要把帮了对方多少放在头脑里。你都没帮到他，他的毛病能改吗？因为他就不信你，不认同你。他首先得信你，得认同你。怎么让他信你、认同你？能让他信你、认同你的，不是你的对错，而是你对他的帮助。你对他进行帮助，才能感化他，才能获得他的信任与认同。
其实，问题越多的人越需要帮助。圣人需要帮助吗？伟人需要帮助吗？不需要，至少不需要我们帮助。我们要帮哪些人？我们要帮比我们差的人，比我们差的人才需要我们帮助。
这个例子告诉我们，我们不要老是指手画脚。很多做管理的就喜欢指手画脚，事情到底怎么做，自己其实不明白，然后就抱怨别人，就怪别人。
曾经有一个我们欧博的项目组长给我半夜打电话，说这个企业出现了质量问题，很严重。我马上跟他说：我们稽核部这边有三个案例专门针对这一类的质量问题。对于品质的提升、系统的提升，我们主要从横向控制入手，一是规范员工的动作，第二是上下工序互相严格检查，围追堵截。你一定要在这些地方想办法。品质问题首先要靠下工序查，因为下工序挨他挨得最近，每一个东西他都要交给下工序，查了以后要有奖有罚，哪怕罚一块钱罚五毛钱都可以。你马上做一个横向控制卡，把质量问题点上的相关工序怎样相互检查，相互处罚搞起来。我本来是批评他的，但是他被批评得很舒服，为什么？因为我给了他方法，给了他案例，教他怎么做，是抱着帮他的心态去批评他的，效果就不一样。
你把下属招进来，你把员工招进来，首先你要为他付出。你要培训他，在他工作的过程中，你要指导他，在他出了问题以后，你要指点他。培训、指导、指点，都是你对他的付出。然后他才能做出你需要的成绩。人与人之间，上司与下属之间都应该是这样，首先是我能给你什么，然后才是你给我什么。
我们很多人想到的是：我给了你钱，那你就要给我活；我给了你工资，你就要给我业绩。我觉得实际上没那么容易。我经常跟很多老板说，不要把管理当生意做。很多老板都是生意精，但是在管理上就是没办法，甚至很多老板都想：做生意是跟人打交道，做管理也是跟人打交道，做生意跟人打交道我就从来没有输过，我精得很；做管理跟人打交道我就没辙，这到底是是什么原因呢？
做生意跟人打交道的方式跟做管理跟人打交道的方式是不一样的，做生意跟人打交道的方式可以用“买卖两清”来形容，一个买一个卖，两个人清了，这个生意就算成了。平等交易，等价交换。做管理跟人打交道的方式是扯不清，算不清的。就像两口子一样，你能算得清两口子的恩恩怨怨吗？圣人都算不清。她说她把青春给了你，你说你把别墅给了她，这一处放青春，那一处放别墅，谁轻谁重？有这样的秤吗？秤不出来的。
有的人的青春是三套别墅，有的人的青春是三间破屋，有些农村小姑娘的青春不就只有三间破屋吗？公平吗？不公平。认命啊，没办法，她找个穷山沟里的老公嫁了，不就只能嫁给三间破屋吗？怎么可能有城里人命好，一嫁就有一栋大别墅等着她。所以这个东西没法算的。同样，做管理做不到等价。你给了他5000块钱，你认为算多了，但是他告诉你不算多，他说我给你挣的钱何止六万！管理上的等价做不到，彼此很难算出价码。
管理的等价交换不是你拿个东西我拿个东西，然后放在秤上一称，合算，交易就成了。不是这样。它首先有个前和后的问题。大家都知道做生意，谈价格不难，难就难在先交钱还是先发货。你跟供应商打交道，聪明的供应商最敏感不是你的价格，而是你的付款周期，你拖两年他就死定了。拖一年，拖半年，拖三个月，拖两个月，对他来讲，含义是绝对不同的。所以，现在很多企业做生意干脆款不到不发货，因为他赚的钱全放在货款里了，全是账上的钱，实实在在到手的银子根本就没有多少，货款一旦出问题就完蛋了。尽管它是等价的，但是谁先给是最大的问题。
我把它引申到管理上来就是这样的，是领导先付出还是下属先付出，这是一个最大的问题。有些老板说：“他只要做到了，我绝对不含糊。”这句话我百分之百相信。问题是有时员工不这样看，推而广之，我们上司和下属之间有时也是这样的。所以怎么办呢？就需要强势的一方先付出，因为你的资源多。
有些人说：“我付出了，又没有回报，没用啊。”不要那么斤斤计较，你付出了，你的口碑会流传，人家会认为你是个很好打交道的人，即使是那些不好打交道的人也会跑到你的身边来，你周围的人就多了。人气旺了，生意就好了；生意好了，钱就好挣。其实做生意就是聚人气，聚人气有时就得犯傻，就得让别人以为你是个傻子。
以事为先，以人为本。这个观点就是希望我们抛开人的对立去看问题，因为人与人之间的对错是永无止境的，没完没了的，没法形容，甚至没法克服。要以事为先。让大家把注意力先放在做事上，抛开对人的纠?和执着。
我们以事为先，以人为本，最终还是为人服务。做管理有服务意识，这既是一个道德要求，也是一个能把管理做起来的一个条件。道德这两个字什么意思呢？“道”就是规律，“德”在古汉语里就是“得”，道德的意思就是你遵循规律就能得到，不遵循规律你就得不到。所以，遵循道德就是遵循规律获得利益。
《金刚经》说：应无所住，行于布施。这句话的意思就是纯净、有能量的心来源于布施。不断地给予别人，你的能量、你的心量就越来越大。
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