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第一章的重要性（第1页）

第一章“非常规领导”的重要性

第一节十种超常规的领导行为

非常规领导不是对传统领导模式的否决，而是认识到如果他们今天要想要达到预期效果，就必须用一种不寻常的方法。当然，仍然需要有决定性的、务实的、注重结果的领导者。以上这些和其他的常规领导特点：正式教育，训练程序，媒体故事，已经在人们的头脑中深深扎根了，这是因为它们已成为了根深蒂固的行为。我们听说过一个不能下决心的首席执行官的故事，他不能决定是否把公司资源放到网上；还有一个有头脑的高级主管，试图把她的破产理论运用到实践中，而不考虑后果（即使到了她的公司宣布破产时，也没人看到长期的远景）。

结果，某些领导状态变得很自然。他们几乎完全凭借直觉。我们已经被告知了领导者是如何做事的，以及隐藏在后面的为什么这样做的逻辑。当我们面对危机时我们不能只靠闭上眼睛和交叉手指来表达不安，我们应迅速获得信息、评估和行动，就象任何其他好的领导者一样。

当然，问题是世界已经改变了。传统领导的质量、技术和反应不再像从前那样有效了。比如网络、美国银行、卡西欧以及其他这样高效率的公司有意识或无意识地改变了工作方法、组织人员的策略以及收集和散布信息的手段。在这过程中，领导者为了达到效果必须也相应的改变行动的方式。

今天有效的是非常规行为。行为和态度是在过去的领导模式中很少被提及的，在领导教科书中也没被推荐。领导者需要这些非常规行为的通路：他们需要使他们的常规领导风格膨胀和当情况要求他时使用这些非常规的行为和违反直觉的反应。

在定义非常规领导的这十个特点前，我想给你们简短综述一下领导是如何进化的和新领导哲学。这是极为必要的。

在美国（和在许多其他国家）过去的二百年当中，流行的观点是人们使用原本就有的，而非后天培养出来的能力来进行领导。这个理论借助于它的男性化、与生俱来的权利和在社会的位置，从而一小部分人命中注定是就是领导者，并且大多数人承认这个事实。虽然偶然有闹独立的领导者通过企业家的身份或者一些其他的方法出现，但是主要公司的巨头、政治家和军事官员还是从个人的小圈子里出现的。

然而，在第二次世界大战期间领导者开始供不应求了。因此，产生了领导培训的概念和领导者能被创造而非与生俱来的想法渐渐被人们接受。这个层次化的、官僚主义管理人员在第二次世界大战以后成为了公司的标准。

尽管通过这个训练，人性理论还是没消失。事实上，关于谁有资格成为领导的偏见普遍深入人心至少到了八十年代后期或者九十年代早期，它阻止了许多女人和少数民族到达最高层领导的位置。今天虽然极少人承认自己推崇大男子主义，但是它仍然其影响。有意识或者无意识的，许多组织在选择他们的最高点时坚持从十分类似的背景、学院的中年男性里挑选。在遍及世界的大公司里，管理人员的行为、服装、谈话，甚至想法和决定都十分类似。

多年来，政府已经采集和分发关于领导的大量常规知识，并投资60亿美元为领导工业提供了训练程序、讨论会、书、磁带和其它的工具帮助人们投入到当前的领导模式。公司雇用顾问定义自己的领导模式；我们也帮助过很多公司。当变化相对地缓慢时，这些领导工具就能很好地服务于组织了。思想的行进方向是：如果我们研究过去伟大的领导者（包括自己）如何处理通常的情况，我们能从中学习并采用他们的方法，从而有效地处理这些情况。从一种环境到另一个类似的环境的推理思考被用于许多商业学校的教学，这也是驱使许多领导发展项目的能力模式的基础。

然而，如果你所面对的领导情况与过去不同时，将发生什么？你如何处理对你的时代和你的商业来说是唯一的问题？当你要对经常性的、无法预言的变化做出反应时，你作为一个领导者如何有效地响应？你如何领导来自不同背景、有着不同经历、说着不同语言的人们？

从这些问题我们可以想到，常规领导知识是不够的。组织比以往任何时候有更多的错误名称。组织意味着做事情有组织的方法，但是，多数组织雇员将证明他们每一天面对的大部分是未预料到的、无特定结构的和无法预言的问题。组织以外的随机事件，例如一个新技术的发明、第三世界国家进入到市场、恐怖活动和安全或者关系着顾客品位方面的突然变化都是不可能预料到的。预测它们什么时候发生毕竟是非常困难的。这样，采取复制他们的前辈或者甚至仿效今天的英雄式领导的领导者注定要失败，因为这个商业世界变化得实在太快了。

根据多数领导理论，一个反应逻辑组存在着一个与之相应的挑战组或者条件合理的对应组。非常规领导是对一个失去理性、混乱的、无法预言的宇宙的反应。让我们花一点时间分析这个宇宙。人们不得不面对持续增加的压力。这是由越来越少的资源，变化的组织要求，全球和本地顾客和市场需要，为多样性的托管和一致性的需要造成的，当然还有很多其他的原因。在每个工作日之内也当然有明晰的工作和逻辑，这些时后传统领导特点和方法也是非常有效的。有时，一个领导者能对问题迅速做出反应，采用以结果为主的办法，并且一切都将制定得很好。然而，在有些时候这种方法是不起作用的，由于问题的模糊或者能否满足需要将增加小组人员（与需要冲突）同其他部门或者商业单位因缺少完全信息发生冲突。

今天的领导者与冲突和矛盾斗争着，这将避免他们依靠单一权利领导大家，所以这看来已不再存在了。例如：美国银行高级执行官一直试图使自己与银行的策略一致，通过杠杆作用把这个银行提供的各种服务带给顾客（即卖给顾客新投资产品）。其概念（是）要加宽和加深与顾客关系或者”钱包的股份”。

这个经理处于商业银行小组里，虽然他理解和欣赏这个杠杆作用策略，但是他也意识到他出售无经济价值服务时的成功概率是很难预测的。更重要的是，这个经理由于一些原因，不愿意与来自其他服务地区的同事分享自己的顾客。就象他喜欢和信任他的同事一样，他不想要放弃控制，他担忧他的同事可能是故意使委托人失望或者脱离当事人，使他处于一个劣势的位置。最重要的是，美国银行并没有因为他引进新的顾客而付给他钱，他的报酬只与他销售商业产品的结果相连接。

如果这个经理按照这样一种途径，即他是如何被评估，能得多少报酬能使他感到舒适和万事皆在控制，他将大大忽视杠杆作用的策略对于银行的成功是多么重要的。结果将会是他很有可能受到赞扬和甚至得到晋升。虽然如此，他仍同意新策略，相信这是公司的正确方向。尽管如此，他仍然选择阻力最少的一条路，这是很自然的：美国银行在处理这个复杂问题时和多数其他公司一样，为分发短期的奖金。从长远角度看这是不对的。

在适当的时候，高效率的公司正学着放宽他们的领导者的思维，使他们有非常规行动的选择。非常遗憾的是一些公司仍坚持其他不相关的规则。当他们鼓励他们领导的工作成果时，他们无意识的对他们以旧思想方式给与奖励。他们在暗暗地期望领导者知道所有答案，密切监控和指导为他们工作的人的活动，并且控制所有人和事的命运。

我们目前正在一家中等规模的消费者产品公司工作，这家公司正在试图努力远离它的传统领导文化，取而代之，在适当的时候，正式和非正式双管齐下地激发管理人员从事非常规的领导。例如：公司通过网络之间策略决定追击新市场。一些高层领导要求完全拥有这个新生意，并保留他们在投资上的所有利润。然而，另一个部分管理人员，很好的听取了一些非常规领导方面的信息。他们考虑到拥有全部的版本太昂贵，从其他地区拿来有价值资源比较明智。他们提倡与一两家硅谷网络公司合作，减少他们的初始投资规模，增进他们打入这个新市场的速度。虽然这种类型的合伙违反公司过去的制度，并且一些高级执行者认为这个计划是有勇无谋的，还宣称如果与局外人分享专有信息，那么公司一定追究他们的责任。如同所写到的，策略对所有部分都是有利的。

这家公司里高层领导表现出愿意联合而非创造这十个不寻常领导品质中的一种。

十种非常规行为

不寻常领导状态并不局限于我们在这里集中讨论的十种，事实上很可能有二三十种。我们对如何筛选我们的目录内容到一个合理的范围，进行了长久努力的思考。最终，我们通过事成效果与其困难程度选择了这十种不寻常状态。换句话说，我们发现这十个状态是领导者实际当中会运用到的，并且我们也了解到许多管理人员把它们付诸实践时很困难，因为他们违背了他们曾经学过的或者已成为他们第二天性的理论。

下面关于这十个非常规行为的叙述，是根据其重要程度排列的。第一个是一个领导者必须面对的个人挑战：作为一个领导者或作为一个人来说如何管理自己。第二个是与团队一起工作时的领导状态。第三个是由一个与机会主义斗争的非常规领导者和有组织的挑战组成。每一个非常规行为适用于所有三个领域，但是这些简单范畴用一些浅显的方法就能理解。

非常规领导对个人的挑战

刻意追求领导其他人的人必须连续不断地挑战自己。下面是领导者的个人的非常规行为。

⑴拒绝成为经验的俘虏

领导者陷入经验惯例。他们用相同的方法做相同的事情，因为过去用过，他们没有时间去改变，或者这对他们当前的成功是有好处的。不用想一个新主意或方法是否可能工作得更好，他们自觉的依靠标准的运行程序。许多年轻企业家已实践过的想法是有可能的，因为他们不是经验主义。他们不愿意依靠这些常规典型例证帮助他们创造新工业和公司。

公司选择领导者的时候首先要问的两个问题是：”他以前这样做过这方面事吗？”，”他的工作记录是什么？”。我们认为那个人如果以前做过（而且做得很好），他能再次做它。经验仍然对领导者很重要，这是将来成功的最有效的预测。然而，问题是，在这个不断改变的世界中，由于技术不断的改进，过程是最好的实践，成功不断地重新被定义着，经验可能已经变成阻碍了。今天，领导者一定要训练自己用雪亮的眼睛考虑问题。这是很困难的。因为人们自然地想要用重复方法在类似情况下工作。这是一个挑战：在你运用过的使你成功的经验和你当前地位之间要做出选择。

几年前，作为最高水平行为学习程序的一部分，我们帮助一个大药物公司的高级领导考察关于网络的策略，来发展他们的公司。它违反他们传统的扩张策略：他们有许多以前曾使用过，而且好像可以再次使用的策略。他们处于典型的革新者的困境，将来，还有多少方法能像过去一样有效呢？尽管如此，他们至少同意了探索网络，并且作为这个探索的一部分，他们访问了一些网络公司。自从打下了这个基础，他们开始考虑给他们的商业再定义的有效方法，这使他们面临新的管理实践。

结果，他们开始通过吸引新一代的技术工人执行他们的在线商业交货策略。人们用至关紧要的方法重制他们的商业环境。

⑵暴露你的弱点

信心、决定性和必然性是领导者的特点。即使新的管理人员也会认识到能够快速适应工作的人看来是拥有所有答案的那些人。相反地，看来困惑和不确定的管理人员是在次要位置的人。媒体报道的首席执行官们，他们无所不知，处于高层，并且自信的预测下季度或者明年将会发生什么。

但是，我们也看到了一些高级执行者犯的严重错误，因为他们拒绝承认在他们的知识方面有缺陷或者他们不知道如何处理问题。他们相信领导者必须知道许多，或者他们必须看起来知道许多。在他们内心中，即使在不知道做什么的时候，也坚信：”该负责时就负责”。一些领导者是执行总裁或者最高层次的主管，并且他们假装的确定性招致了无法预测的阴谋。当他们说了答案时，每个人都点头和同意那一定是答案。