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第二节 显示你的脆弱性（第1页）

第二节显示你的脆弱性

没有弱点，一直是常规领导所幻想的。许多最高领导者培植了这个幻想，假定对自己和他们的组织来说，最坏的事情是把他们作为虚弱的领导者或者无决定性的领导者。我们已不期望那些自信的、断言的和知识渊博的，并且知道失败不是最终选择的领导者。结果，许多领导者不肯说“我不知道”，或者承认他们从未遇到过现在他们面对的情况，又或者缺少做出有效决定所必需的经验、信息。过去，人们更容易假装无所不知，因为有许多人们不知道的事情很容易的就能蒙混过关。更重要的，现在竞争能力已经提高了。强烈的、有自信的但是不完全有能力的领导者，很有可能在今天使他的组织陷入比过去更多的困难中。如同我们将看到的，不肯承认他们不知道的领导者，可能会引起极大的问题。

执行者通过运用在适当环境中暴露弱点的非常规行为能避免这些问题。这样的暴露有许多形式，这里是三种最普通的：

·说：“我不知道”

·不断地，诚实地，并且公开地交流，包括感情上的

·进行一次成为学习者而非领导者的冒险

通过这个方法使领导者有更多的机会学习，即使是在今天这个价值极度膨胀的社会中。

否认有问题

如果你否定它，并公开你缺少知识，这是很困难的。不论是自我否定，还是把你的弱点瞒着其他人，你在你的团队或者公司中保留的完美形象，都会被毁于一旦。例如，许多领导者企图建立学习组织，在那里人们能提高自己，能探索做事情的新方法，听取顾客的建议、分享来自其他合作者和股票持有者的知识。很具讽刺意味的是，许多领导者拒绝以他们拥护的学习者为榜样。虽然他们可能在训练程序中投资百万，但是他们无意识地采用“学习是为了其他人”的态度。他们以自我为中心，完全不顾其他人和其他人的思想。虽然他们可能真诚地信赖已经建立的学习组织，但是他们给自己找理由说他们自己没有时间。他们的行为象征性地代表了一些人。这样，无论他们可能多么想讨论创造学习组织，也很难使其认真对待这个问题。

最近我们想向大的公司讨论责任的问题。在许多讨论以后，高层执行者认为增加责任最好的方法是，把每个雇员的表现相比较，划分出等级。我们提议这种做法要从在场的高级领导人开始施行。令人窒息的沉默随之而来，然后我们知道负有责任的问题“在被划分等级”。这可能是好的，但是，这些领导者是不愿意让自己被评估--也许因为这会暴露自己的弱点。

现实的否定，尤其外部的现实，可能是致命的。例如，正面否定顾客反馈或者解释，能使领导者象海啸来之前那般狂怒不止。我（大卫）在八十年代大型计算机工业方面已工作了十年，能告诉你们有大量的证据表明个人电脑有可能改变这个行业。但是，由于这些投资公司仍在进行大型电脑制造、研究、发展和安装顾客系统，领导者相信他们能保卫他们的生存环境直到以某种方式改制了。他们心理上不能接受个人电脑的网状区分。由于强加在他们的当前现实和有利的位置的大变化，大多数工业领导者慢慢地了解和承认软件和个人电脑的重要性。

这个否定经常是无意识的，就象西瑞博士的“龟形构造”的故事所表明的。在其他海龟的背后上建立帝国，命令他们在彼此的背上坚持攀登，在塔顶部，能看得更远，地位更重要同时能进行更明智地统治。尽管下面的海龟尽力警告有问题，他忽视它们直到塔变得太高，在底部的一个海龟打喷嚏时，塔倒塌了，并且他被摔下来，重回到这个沼泽中--他原来的地方。

常规领导者太受自己的重要性和他们目标的重要性的制约了，以至于他们会无意识地否认阻止他们达到那些目标的新信息。在培训高级执行者时，我们必须经常帮助他们找出“意识焦点”和“荒诞否定”之间的差别。

我们在一些大的制药公司的几个实施委员会工作。这些队必须做出特别的努力，用最大的努力理解由新药物的临床试验产生的数据。过滤出歧义结果或者有可能干扰的数据，是很重要的。一个有巨大潜力的市场和突破性的新配方，公司的高级领导者会考虑潜在的负面的数据对公司的影响，但是，他们在表面上得保持平静，不能表现出什么来。甚至在这个层上次，如果数据不确切，就得再次解释，并可能遭到拒绝，这种情况是可能存在的。幸运的是，与我们工作的技术熟练的执行者避免了这个缺陷。常规领导者倾向于这种积极的，不分神的方法。

否定上的另一个变化（变体）（是）要为否定的结果（或者仅仅拿表面责任）避免（避开）其责任。用脆弱的方法承认你做错了事，大家可能理解并接受你。非常遗憾，许多执行者找到了替罪羊并把责备转移到其他的肩膀上--调整者，上层管理者，在其他部门的同事，甚至自己的团队。纽约的时代杂志前不久报道了软件公司首席执行官的故事，他给他的五百名最高雇员发电子邮件，指责他们领导了一个“懒组织”，这组织的停车场早晨很晚才被填满，晚上和下午又空闲得太早，由此说明他们应对公司不堪的状况负责。这封邮件最终到达投资者和分析者的手里，并且公司的名誉直线下降。没有使其他人成为替罪羊，这个领导者应该从自己身上发现错误。如果他的数据精确（和期望他有比观察停车场更多信息），他如何在一种大家不投入努力工作的氛围中使他的管理得到实践？如果他不责备其他人和承认他是问题的一部分，那么他怎么样在这样的公司里和其他人一起共事。

常规领导者也能把否定转变成牵制性策略。避免与困难情况对峙或者承认责备，他们可能从困难问题中转移注意。一些公众领导者，使注意力集中到那些结果的表面原因，并非这些不好表现的核心原因。他们不关心怎样拓宽视野、改变策略、经济，相反，他们引用天气，波动的货币，无法预言顾客和对手的令人惊讶地成功，来回击新市场。尽管一些表达变得几乎仪式化，但它破坏完整性和可信度。同样地，着手重要变化程序的领导者可能从他们在当前环境中的角色或者他们需要保持变化的角色里转移注意，取而代之的是，把焦点集中在”中部管理阻力”或者”注册军队”上。

开放的环境易受攻击的领导者

当技术变化是所有的要求时，领导者仍然能用这些各种类型的否定取得成功。当变化逐渐增长--要求人做出的最大的变化是：学习使用新软件系统，或者面对新工作过程--这时，常规的领导者是有效的。相对地，很少的二意性或者复杂性存在于技术变化中，并且领导者指导着事情发展，应在什么时候做什么，如何做完，并且期望其他人跟随他的脚步。

然而，今天，多数公司面对的是：哈佛大学荣恩教授所描述的“适应挑战”，以前的做事情的老方法不再有用，需要变化，并且不存在容易的解决办法。结果，组织和人们必须发现如何适应杂乱情况或者荒谬的、冲突的势力。当因特网创造新的分发和交货系统时，出现新对手的挑战或者当强大的对手对当前商标用杠杆作用进入新的、有竞争的市场时，达尔文的进化论就是必要的了。如何适应新的商业模式，或者重新设计工作过程，以较少的资源做相同数量的工作，或者在保存本地自治的同时成为全球公司，是要在思想和行动二者中有重大变化的问题。他们需要的是不断适应而非盲目执行的解决方法。

博学而精明的领导者，必须作出推动适应变化的决策。在世界面前表现出毫无缺点的执行者将不会产生对付适应挑战所必需的思想。人们将不愿意面对好像从没错误的领导者，或者他们将通过求助于这个领导者确定一切和解决所有问题来加强这个没有缺陷的角色。他们将因为与领导者的哲学观或者位置相反或者有无穷固定的困境时求助于领导者，而羞于表达他们的思想。人们期望无懈可击的领导者告诉他们做什么和去适应困惑、有歧义的和复杂的世界，他们必须听到许多声音。

如同我们将看到的，邀请这些声音大胆讲出来交流弱点。这个适应性的领导者一定能说：“我不知道”，但是保留团队的尊重。真诚地询问其他人的思想和意见的领导者承认他们没有所有答案。

真正的交谈

领导者发现非常规的行为，创造正在进行的与其他人公开的谈话，它的目标不仅仅要劝说或者指挥，还要联接。真实谈话是一条二分法，双方都会被改变或者受到影响。为了创造这样的对话，领导者需要丢下他们处在主管和控制的姿态，并且愿意表达自己所关心的事。他们必须通知另一个人谈话没有规则，并且他们愿意探究感觉，而不是来回投掷信息。他们必须联接其他人。

然而，许多管理人员以社团通信的形式管理员工，这种思想早已经被灌输了。操纵和强迫，经常是组织的动机，同时也是他们采取的方法。领导者使用乐观的信息（“我们能做这”），技术和其他的工具使人们相信表现是有区别的。他们相信他们通过规劝其他人，去表现感情。他们有清晰的议事日程，对这种来来回回的、以真实的交谈为特点的对话不感兴趣。

同样地，一些领导者用直达目标的谈话，来破除对固有观点的阻力。在管理人员和直接报告之间的许多谈话中，这个管理人员强烈争论，摆出原因和证据直到他的直接报告屈服，这就构成谈话。会议也只是领导者在房间中把他的口头武器扔向其他人。直接报告可能会反对，但是，这些领导者的武器更强大，并且他获胜。

许多高级执行者记得这个听到过的训斥：“停止谈话，回去工作。”，一个常规领导者本能地不信任聊天式的谈话，即使人们在那里谈论他们的反应、他们的关心的事，因为这让他们害怕。这看上去好像太社会化了，聚不成焦点以至于不能作为真实的工作。实际上这些谈话是真实工作开始的地方。当人们在感情和智力上联接彼此时，他们更可能揭示有用的信息和冒险的思想。当直接的报告感到没被领导者控制，或者被期望所约束时，他们更有可能向传统思想挑战。

它可能看上去的那样不自然，领导者需要使谈话持续围绕下面的主题：