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第三节 发挥逆向思维的阻碍因素（第1页）

第三节发挥逆向思维的阻碍因素

与你所分析的情况相反，许多执行者赞同非常规领导的概念。当我们与执行者谈论到他们的领导风格问题时，提出需要他们融合非常规特点来改进自己的表现时，他们经常精力充沛地点头表示同意，而且对这些必需的变化显得很热情。并不是想变得自我保护或试图证明他们的自然领导角色正确，他们经常同意非常规特点就是他们和他们的雇员在商业表现中所需要的观点。

但是，我们发现了说与做之间的距离。无论什么人说什么或者想什么，他们把一致的想法变成行动通常是很困难的。问题的一部分是相同的挑战：节食过程、停止吸烟也或者是开始训练人。改变长期的根深蒂固的状态很困难，改变领导状态也不例外。当这些状态在很大程度上是无意识时，这更困难。许多领导状态就是这样。在最高层的领导中，强烈的领导文化已经把关于如何领导的特殊课程变成了教条。即使在管理的支持下，很难让人们保持他们在公司文化的某些积极的方面的同时信奉新的领导方法。

我们在一家著名的公司工作，他们强调想要改进商业过程并减少周期时间。但是他们的领导风格和暗含的文化规则：强调个人主义、企业家的领导。迄今为止，他们费了很大的劲儿外聘了一些会操作过程技术的高级执行者。但是六个月以后，每个人都报怨这个新领导者“不能适应这里的环境”。

从这些以及其他一些原因我们感觉到克服对非常规领导的阻力是有挑战性的。我们发现，意识到阻力这个问题能帮助人们对付这个挑战。通过理解为什么管理人员对非常规领导行动畏缩，公司就能找到具有促进自己和其他人能力的方法。

阻力的要点

尽管受到老板和他们商业的需求鼓励，一些聪明的和有才能的执行者发现：自己在赢得信任前不能给予别人信任。他们的个性阻碍他们。其他人也尽可能少地承认和暴露自己的弱点，当问及他们害怕什么时，他们也说不出。还有一些人，即使他们知道假如他们逃出那座“监狱”可能提升自己的阅历，但是他们还是不肯那样做，因为他们是有经验的“囚犯”。

对非常规领导的阻力不总是有逻辑性的、合理的或者可解释的。首先，这阻力的来源也许就很难确定。许多年来，我们与许多团队一起工作，遇到了许多敏锐的和微妙的阻力。我们考察了这些来源并对非常规领导做了一个定性分析。

逆向直觉

“这感觉不正确”或者”这使我不舒服”是表达某些非常规领导特点的违反直觉的方式。多数人”感觉”，他们应该补充与之共事过或者他们认为可信赖的新成员的信息。增加曾与之发生过冲突，或者他们不很了解的新队员，这一点看上去似乎违背他们的领导本能。在他们内部会有一个小声音断言：他们要做成一个真正的领导者都做不成的事。但是，他们并没去分析这个新主张可能为团队注入什么，或者反对的声音如何帮助团队处理新的和陌生的问题。作为常规领导者，他们感觉有必要让自己了解的人围在自己周围。

我们在为一个大规模的全球公司做顾问，这个公司承认对高层执行者的选择通常是基于认识的--尽管世界连续性计划系统和领导领域有成千个有才能的人。当这家公司要找一个能力比较强的人来担任一个高职位的员工时，他们会从自己了解的人名单中选择，当他们感觉对这个人不十分了解时，他们不会选择他。一个领导计划系统在某个文化背景下可谓是毫无效率的。

你自己的观点往往是最好的

令人惊讶的是，许多领导者不能清楚地表达自己对有效领导的认识，他们没有时间阅读领导方面的书。他们太忙于做事以至于没时间考虑怎样做和为什么这样做。我们在许多全球化公司里运行了高级领导行动学习项目，我们要求领导者清楚地描述他们的领导观点，解释他们的动机和奖励政策的个人理论。但是他们通常不能描述出他们的观点，或者他们连观点都没有。效率高的执行者很少考虑他们的领导哲学，结果他们本能地遵循如何领导的教育和本能。对许多人，行动学习程序强迫他们考虑他们做的，并且考虑他们是谁，有什么事他们在工作时还没有做。他们抵抗非常规领导特点，因为他们不习惯于停止行动，来考虑新的领导观点，并且他们也不想考虑这个特点是否适合于他们的个人观点。这个阻力点的另一方面是，他们缺少理论。因为他们不能解释他们为什么用他们的方法领导，关于领导的新思想对他们是具有威胁的。

真实或者感知到组织的认可。

我们发现许多人把他们对非常规行为的阻力归罪于他们的组织或者高级的领导。不过在一些例子中，责备他们到是正确的。例如，我们工作过的知名企业中的高级领导者为公司强调创造力、企业家地位和授权构筑新的领导模式。他们想要人们向他们的老板挑战。实际上，虽然每个人都知道在有强烈实施倾向的文化公司中，反对老板的人会被排除在团队之外。尽管是一个清晰明确的强调对某些非常规领导状态公开的环境，含蓄而现实的人仍然在花时间尽力断定这个老板想要什么（用什么方法满足老板的需要）。频繁地，当一大群从属，决定在他们中间找个人向老板讲述坏消息、计划方面的变化、或者对一个观点的基本争论时，我们注意运用笑话和其他的幽默。在多数公司里高级领导是不愿意采取有意义步骤来表明：老文化不再被接受，同时需要更多非常规的行为。

然而，有时对于改变公司和创造接受非常规行为的文化，管理才是真实的。非常遗憾，旧文化的影响力那么强，以至于无论领导者说什么或者做什么，没有人不相信他们。一家公司主要采取了主动使其领导者充满自信地采用非常规领导来实践。例如联接而不是事倍功半的创造，培训和教授，以及领导和激发。从口头和书面把这个主动进行沟通，到举行讨论会和训练设计的程序帮助领导者变得更有效率，高级领导者努力激发人们改变他们的领导状态。然而，多数管理人员相信他们不能收到清晰明确的信息，这信息是依靠自然领导状态的。

成功模式

这个阻力因素比其它的因素更精细微妙但并不阴险。一些公司相信没有必要对领导发展进行投资，因为他们觉得当前的领导实践工作已经很好了。他们害怕他们的成功规则被削弱，没看到需要认可不适合那个规则的新的和不寻常的实践的强烈要求。

我们在一些公司工作，致力于使他们的市场和技术处于曲线的顶端。他们不能接受将来可能看起来与目前有所不同。虽然高级领导者十分老练，并意识到关于如何使公司发展得像奔驰公司、福瑞德公司等等。这样的公司没有适应快速改变的市场，所以他们要把那意识变成非常规领导状态时就遇到了麻烦。他们害怕做任何可能威胁到他们当前表现和结果的事。破坏的种子经常播种在成功的尖顶，这是对商业的主要讽刺。创造可能在方向上会有分歧，培训人们而非激发和指导他们看上去好像并不适合于公司成功模式的行动。

一些成功的公司，合理的提出他们必须坚持他们当前的文化。考虑一家公司多年与无法预言的财政问题斗争着。因为很难预报精确的财政结果，经常经历十一小时危机，这时由于它漫无目的和欠缺经历而疯狂的抢夺（削减成本，加速销售程序），来躲避令人失望的华尔街分析者。你可以想象得出，这个危机在心理上给人们多大的压力，于是他们创造**和在等级方面鼓励某种程度的欺骗。同时，这个危机每年都会出现。每一年，公司设法做出它的规划数目，消耗订单渠道并回填第四季度。结果，管理制度到头来还是没有改变。得到成功过程好像不必要，并且打算年终的最后几个月完成与以前已经被完成的相比而言特别的结果。表现出非常规状态的领导者被反对和被看作远离“我们在这里做事情的方法”。因此，阻力是基于这样一种错误的观点：在保存过去实践的基础上是能预言成功的。高级领导者没看见的是他们保持的仅仅是成功的一个边缘部分。

害怕放弃权利和控制力

我们讨论过的许多非常规行为，要求领导者必须放弃某种量上的权力和控制。在矩阵中工作，承认个人弱点，在赚得信任以前先扩展信任或者透露阴影侧面，这些要求领导者放弃一些超越其他人的传统权力。我们训练过许多自认为他们是核心的执行者，如果他们对结果负责，那么他们就会对所做的事情负责。公司通过高级管理会议来加强这个信念，如果某些未预料的事发生在他们的权限范围内，关于他们的数目和组织机构就会被“网格”，职员们也会很困窘。为达到传统领导标准奖励他们（例如完成个体目标和商业单位表现），测量和奖励系统测量着人们。

我们前不久策划了实施委员会关于建筑物方面的会议，其间许多人批判着机会主义。在会议的中途，首席执行官宣布他正在改变奖励系统以便立即反映小组的表现。那个时刻，所有状态都改变了。“为战胜你我需要做什么？”变成了“我现在如何帮助你？”。

一些公司对于避免错误和追求完美采取默许的态度。想要避免错误，权力和控制是至关紧要的，推理思考也是一样。在一些工业方面，例如清算帐目、药物研究和硅片制造，结果完美是人们绝对想要达到的，在这个环境条件中提升起来的疯狂领导者，经常把对完美的需要转移到他们的领导风格的任何一个方面。非常频繁的，他们当时不能看见能叨叨80%效果的办法也许正象（也许超过）100%的办法一样可行。你放弃完美，却在速度方面弥补了很多，其他方面可依此类推。把标准应用于领导人们的杂乱的、不完善的过程，也许是某人害怕松开他统治上紧握的权利的一个信号。

“不肯相信任何人”的心理

令人惊讶的是，组织里的领导仍然赞同第二次世界大战口号：“千里之堤，毁于蚁穴”，虽然极少领导者承认他们不信任他们的职员，他们经常通过不肯与他们讨论一个产品的未来，公司重组的需要，或者重要商业的损失传达出不信任。然而，在像GE和英特尔这样的高性能的组织里这种倾向却更透明。

很成功的首席执行官曾一度问我们，”如果我不着重强调正确性和对希望的要求，我如何激发人？”把信任扩展到还没有得到信任的那些人那里，是我们的非常规行为之一，因为所有行为都需要某种程度上的信任。领导者必须打消这样的想法，人们不能害怕面对真相，或者他们在听闻一点点坏消息时就逃走。家长式的管理，在公司处理信息的过程中最容易被表现出来。多数人的弹性令人惊讶，也许即使他们处在潜在的危机当中，他们也能够平静的听领导给自己讲述他的思想体系。然而，我们看到许多突出的领导者对自己承认真相，但是却不肯帮助其他人面对相同的现实。这些领导者不肯告诉他们的雇员他们必须有区别地做事情--也许是学习一个新技术、增进销售、减少错误或者找到做工作的新方法--恐怕他们可能离开。事实上，如果人们不能运用原理或不感谢一个领导者对他们的信任，也许他们就应该离开。

拒绝耍花招的人

假设今天的工作环境有着无法预言的、已变化的性质，我们会惊异于现在社会中的常规部分。古代文化承认看不见的魔术师的把戏，他们以突然出现或以未预料到的（有时是幽默的或者讽刺的）方法改变着事物。领导者需要接受这种人，并非尽力从社团生活中除去这种骗子，或者抗议他的反复无常的性质，并要知道如何利用他引入的变化。