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第四节时来运转（第1页）

第四节、时来运转

1955年，路易斯·沃尔夫森尝试着警告沃德，使它的管理能得到加强，但事情并未成功。他首先遭到了沃德的法律顾问约翰·巴农的驳斥，巴尔通过这一成功顺利地继任年迈的艾弗里成为公司的新总裁。

巴尔试图使沃德重新振作，在1957-1961年间，他开设了58家商店。但巴尔毕竟是一名律师，而非商人，他无法保证新店一个接一个开张的同时，利润也相应地增长。相反，利润开始下降了，他决定取消先前的计划，不再开设新店，以节省费用。但1960-1961年，沃德公司的利润仍然继续下降。巴尔此时认识到自己在这方面难以胜任，就聘用了一位精明强干的商人：罗伯特·布鲁克。自1944年到1958年，他一直是西尔斯的主要领导者，也是沃尔普尔家用电器制造厂的总裁。

沃德公司赋予布鲁克重新建店的自主权，他立即从西尔斯公司招来几个管理人员作他的助手。沃德公司注重在小城镇开办小商店的做法逐渐被在小城镇开办大商店的方式所替代。另外，公司拔出5亿美元给布鲁克去实现他的计划。除了新开铺面外，他还对人口密集地区的老批发商店进行整修。布鲁克开设商店的思想是"成批地开设"，在芝加哥、洛杉矾这样的大城市，沃德公司"成批"地开设了许多商店。这一做法的好处在于，一批商店的巨大销售量，可以补偿大城市昂贵的报纸广告费用。数额庞大的广告费可以由这一批商店分摊，因此在不对个别商店的利润造成严重影响的条件下，总的广告费支出允许增加。

从1957年到1965年，沃德公司新开办182家商店，这一数量的增加显然对公司的经营产生了良好的影响。新开办的商店销售额在1965年占到72％，税前利润则占到73％。

由于沃德公司完善和改进商品经营方式行动迟缓，使其销售量比应有的减少30-40％。例如，沃德的人工邮售系统相当落后，以至于1965年圣诞节期间的订货单没有能力处理，造成大量订单被延误。布鲁克接管之后，设法使邮售业务实现了机械化和电子计算机化，这一措施让公司的销售量逐渐增加。在1967年，布鲁克甚至可以宣布："我们按经营目录经营的热情半点也没有减少。……这种销售形式比传统的零售方式发展要快。"

除了开设商店，使商店实行现代化以外，布鲁克还改变了公司的商品控制政策。他首先减少了商贩的人数。事实上，当时沃德公司有1500到7200名小商贩，但其中200名小商贩就为沃德公司的零售采购了一半商品。众多的供货商提供了大量滞销商品，在艾弗里和巴尔管理下，曾一度取消了某些商品的订货。然而商品的库存现在仍然大大增加了，商店被迫对许多商品降价销售，利润因此减少很多。而且，沃德公司以前不允许采购人员与制造厂商签订长期合同，而只能签订一次性合同，因此他们得不到厂商提供的必要的销售担保。结果是沃德得不到低价购进的商品，也无法控制所采购商品的质量。另外，供应商各不相同，订货量通常很小，运费因而较高，布鲁克减少商贩人数的措施，的确有利于进行集中采购，从而避免上述的不利之处。

这样，沃德公司终于迎来它的转机，增加了利润和销售额，扩大了市场占有率。而与此同时，西尔斯却赶不上战前的水平，对它而言，至少不利的内外条件并未减少。到1968年，沃德公司与集装箱公司合并，组成马科公司。新公司的销售额1973年上升到40亿美元不止，净收益接近1亿美元，其中55％的收益是沃德公司的功劳。