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第五节前车之鉴（第1页）

第五节、前车之鉴

柯维特所面临的困境，在当时的折扣商店中是比较多的。在通过压低价格来吸引消费者的浪潮中崛起的许多小连锁折扣商，起初开办了几家商店，发现自己干得很成功，于是就制订了宏伟的发展计划。他们往往过高地估计了自己的财力和管理能力，终于陷入困境之中无法自拔。柯维特与他们的不同之处只在于，在问题还没有发展到使它难以招架之前，它所拥有的规模比同行们的规模要大得多。

从柯维特以及其他更小的一些折扣商店上得到的教训说明，必须"有控制地发展"。这通常意味着要有一个仔细的发展计划，必须明确目标、政策、管理以及财务控制，必须细致规定权力和成绩的考核，必须知道谁负责什么？成绩如何考核？

因为只有当发展得到控制时候，才有可能形成一支刚柔兼备的管理队伍，并且使经验丰富的销售、采购、发送会计部门能够默契配合。在开拓新的业务之时，通常需要进行某些试验，以便能进行必要的调整和修改。一个公司需要花一定的时间坐下来回顾和分析过去的经验教训，及时觉察和纠正错误，能够确认潜在的市场和利润，以便能够作出有效的反应，这样，它的发展一定不是盲目的。比如说，一家生意兴隆的折扣商店需要一些有力的能确保店铺安全的周密细致的措施以及控制浪费和消耗的措施。

一个公司如果希望以最快的速度进行扩张，进行分散管理就有再充足不过的理由。在柯维特案例中，本部的权限高度集中，本部的经理人员掌握着商店的经营大权。有的商店经理甚至被称为仅仅只是"拿着钥匙"，他们只负责店铺的开关门时间，保证有足够的工人进行工作，负责店堂修缮、橱窗陈列和执行本部的其他指示。他们几乎发挥不出潜在的创造性，自然工资不高，素质也差。

零售行业中发展最迅速、最成功的例子是··彭尼公司。它在美国的零售史上开创了坚决推行分散管理方法的先例，在既没有降低经营效率，又没有浪费管理人才下，取得了神奇的发展。

只有少数几家折扣商店是分散管理权限，使下属商店经理人员对业务管理和市场营销拥有更多的权力。这些经理都经过良好的培训，给他们高工资。例如闻名遐迩的一马特。在当一马特经理人员之前，要先经过7一10年的培训，这与有些折扣连锁商店的经理人员只经过短短1-2年的培训形成鲜明的对比，他们的人员素质自然更高。

要提高公共形象，当然要付出努力和时间。对于一家零售商来说，这种努力必须包括做大量的广告，花钱去装修门面，对库存进行大量的投资，在必要时甘愿对商品进行适度的压价——这些努力都是对利润的一种抵消。

此外，零售商业的发展还将碰到两个潜在的问题。很可能现有的职员已经不能再在营销方面作出更高质量的努力，同时新人员又要增加经费。这就为以后利润的增长带来了长期的负担。

还需要提醒一点，为了提高公共形象，在没有从其他市场上占有许多顾客的情况下，公司可能会失去一些只讲求价格低廉的顾客。因此，在公司改变战略的过程中，它必须要权衡得失。作为一家零售商或制造商，作出这种决策是不容迟疑的。

思考与讨论

互．柯维特经营日常用品和其他硬商品时获得了巨大的成功，为什么参加时装行业的角逐时，却如此艰难？

2．在柯维特高速发展期间，它遇到的一个严重困难就是缺乏健全的系统和程序，尤其缺少商店信息反馈和管理方面的程序。依你之见，应采取何种控制措施？

3．随着何维特的不断扩大，法考夫要进行亲自的监督管理是再也不可能了。这时为了确保对商店进行足够的管理和监督，法考夫本来应该做些什么？

4．你认为柯维特应树立什么样的形象？达此目的的最好办法是什么？