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第五章 如何使你自己的需要得到满足（第5页）

主管：小李，上次谈话后，我记得你这样保证过，但是一旦有什么事你就又犯了。

职工：我告诉过他我要到5点30分才能下班，他通常等我，只是昨天例外。但是他能打电话告诉我就很不错了。

主管：你是否能想想办法，避免将来再发生这样的事，因为这个规定是不能违反的，除非你有比搭车更重要的事情。我不认为搭车是个紧急情况，可以成为你提前下班的理由。你能不能想想办法，不再发生这样的事情。

职工：如果那人不能等我时，我保证让你知道我要提前下班。

主管：这个办法我不满意，我想我是不能同意的。对于这一类的紧急情况，我认为我不能够允许你提前下班。，

职工：甚至10分或15分都不行吗?

主管：不行，我们应该想个解决办法，这个办法你我都得满意，而且也符合公司的规章制度。

职工：或许那人不等我的时候，我只好乘公交车了。

主管：你是说，必要时，你可以乘公交车。

职工：我不得不这样。但是在我看来，为了那10分钟或15分钟，要在公共汽车上花一个半小时，时间也太长了。似乎没有道理，我指的是公司的规定不合理。

主管：你好像认为只要绝大部分时间遵守规定，偶尔破坏一次也没有什么。

职工：我是这样看的。

主管：如果在我们部门里工作的加个人都持这种态度，几乎每天下午都会有人提前下班，我看这是不能允许的。

职工：说的也是。或许我可以在我们单位找个人，让他在那人不等我时送我回家。就是多走一段路我也不介意。

主管：我认为你把这个问题解决了。

职工：对，但我怎样去找这么个人呢?

主管：我想人事部门的司徒先生那里有工作人员名单。

职工：好，我今天就去看看。

主管：太棒了，小李。你把问题解决了，对此我表示欣赏。

王克主管在这一情况中主要是积极倾听，但是他也起了对事情发展的催化作用，帮助小李完成了解决问题的六个步骤。比如：“你是否能想想办法，避免将来再发生这样的事?”以及“我们应该想个解决办法，这个办法你我都得满意，而且也符合公司的规章制度。”对小李做出的决定，小张还帮助他进行实施。如：“我想人事部门的司徒先生那里有工作人员名单。”

另一方面，对于拿主意的事情，王克总是让小李唱主角。通过积极倾听，小张还表示了对小李的接受，理解他在改变自己的行为方面所做的努力。然而，王克并未放弃满足自己的需求，他向小李表明了自己的立场，不动声色，但态度坚定。

发生了对抗情况之后，领导者要常常积极帮助下属进行转变。在我任顾问的一家公司里，总经理的下属（部门副经理）不召开其部门的全体员工会议，对此，总经理完全不能接受。与他们交换了意见之后，总经理清楚了，原来对主持群体决策会议他们缺乏信心。听了他们的苦衷之后，总经理提出他是否能够参加由部门副经理主持的全体员工会议，以便他能够进行观察，提供一些训练方法和指导。副经理们接受了这一建议。

除了通过训练和指导帮助人们进行改变以外，领导者还需要给员工提供一些新的数据，使他们看到自己工作的情况--即月支出数字、总收人数字、销售记录、生产数字等等。例如，如果你想让部门领导削减支出，你就需要给他们提供他们实际支出的定期记录。

●对于被改变者你需要了解多少

对于促进人们的改变，我提的模式基本上不需要有关被改变者的“诊断性”信息。这一模式不同于大多数部门领导人所惯用的方法。他们运用的方法我称之为“诊断型”模式，我自己的叫作“面对型”模式。

“诊断型”模式要求领导对属下十分了解，对他们的个性特点，惯有的思维方式与处事方式，他们行为的理由都要非常清楚。据说，这样的信息有助于领导者发现运用什么样的影响力，促使人们改变其行为。

诊断型模式暗含的内容是：促进团队成员改变是领导者的责任，领导对下属了解得越多，在选择改变下属行为的方法时就越聪明。诊断型模式操作起来比较微妙，因为领导人要利用有关人们的信息，使他们接受领导已经决定了的解决方法。或

许，你们和我一样，听到过下面这样的话：

“对待张华这样的人，最好的办法是什么?”

“对，小吉的情况我还不太熟悉，不知道用什么方法。”

“让张云接受新的操作程序的途径就是让他感到这些做法出自他自己的想法。”

“你不得不对妇女区别对待。”

“我弄不清楚拉里的问题是什么，他没有积极性。”

以上这些话语都出自于“控制性语言”，在一些公司中，“控制性语言”比“影响性语言”使用得更为普遍，而面对型模式正是源自影响性语言。

在面对型模式中，领导者不必劳神用什么方法让小吉改变，重要的是领导者面对小吉要坦率诚恳，帮助她找到自己的解决办法。

在面对型模式中，领导者只关心所面对的人是男还是女，是老还是少，是主张改革者还是观念保守者，是工程师，还是销售商。在看人方面，领导看到的共同点远远大于不同点。另外，即使有不同点，领导者更关注人们的感受是什么，而不关注人们为什么会有那样的感受。

在面对型模式中，人们的感受和行为后面的东西是人们自己的事情，不是领导者的事情。领导者的责任是去理解人们的感受，并开诚布公地同人们就这样的感受进行交流。

在面对型模式中，领导者不是依据“个人病历”来操纵人们，而是开动脑筋，争取达成领导与团队成员都能接受的解决方案。

实际上，诊断型模式严重地限制了领导人，使他们在下属给其造成问题时不能够采取果断行动。在解决问题之前，领导者有必要了解一下造成问题的原因与理由，但是他们常常解决不了问题，因为他们找不到所需要的原因与理由。人是复杂的，要想完全了解“什么使人好好地活着”几乎是不可能的。许多领导人拖延或回避解决人们的问题，因为他们缺少有关人们的信息。在他们看来，他们需要这样的信息去了解为什么一些人效率低下，难以合作，情绪低落等等。

面对下属、解决他们的问题比“揣摩人的心思”要简单得多（当然也更直截了当），这样，你就可以更好地引导他们，朝着你所选择的解决方法靠近。