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第八章 无输方方法 变冲突为合作（第6页）

如果化妆晶公司的最高管理层．已经制定了产品的零售价格，那么对于推销员就某一产品该向消费者要多少价格的问题，上门直销小组的主管永远不应该试着使用无输方方法来解决。产品定价的问题显然超出了主管的权力范围。同样，从月薪中扣除多少个人所得税（联邦法律），或者向顾客收取多少营业税（州法律）也是在主管权力范围之外的。

每位领导的决策范围都有限，在问题解决过程中可以商讨的问题的数量都会受到限制。由于不能理解这一点，人们总是对使用无输方方法产生误解。比如，在我们的顶好领导培训课堂上，有些领导就抵制方法m，理由是“领导不可能与团队成员解决所有的意见分歧”。当然不能解决所有的分歧，也不应该进行这样的尝试。许多问题是在领导职权范围之外的，因而也是不可商讨的。

大多数老板的职权是受到联邦法律的限制的--例如，最低工资法律：州法律也会做出限制--例如，工人们在车间必须戴上保护镜：

当然公司的规章制度也会加以限制，例如工作多少小时，或可以有多少次的喝咖啡时间：

另外科长要听从处长的指示，主管要听从科长的指示，等等。

实际上，大多数领导运用无输方方法的自由是十分有限的，而且他们在公司中的级别越低，权力就越小。

4．如果你同意，你就会在自己的组织中（在你老板的管理团队中）成为这个规则的积极拥护者。

5．如果这个规则遭到否决，你就应该回到团队告诉他们原因是什么。做好准备积极倾听他们的感受。

最后两点建议包含着一个重要的原则。研究表明，如果主管524．如果你同意，你就会在自己的组织中（在你老板的管理团队中）成为这个规则的积极拥护者。

5．如果这个规则遭到否决，你就应该回到团队告诉他们原因是什么。做好准备积极倾听他们的感受。

最后两点建议包含着一个重要的原则。研究表明，如果主管（在其上级管理团队中）不能够有效地代表小组的利益和成为其成员意见的拥护者（代言人），那么与能够做到这一点的领导手下的工人相比，他的工人就会士气低落，工作效率低下。这就证实了我一直强调的一点：顶好领导就是被成员认为能够满足他们需求的领导。因此如果领导不能向上级管理层充分反映其成员的意见，那么别人就会认为他是一个不称职的、不能为成员争得利益的领导。

●恢复使用输-赢方法的**

不管一位领导下多大的决心采用无输方方法，但是当难以找到大家都能接受的方法时，他就想用输-赢方法解决问题。这是很自然的事。由于存在最后期限的压力、受到挫折、失去耐心或者对不尽职的成员不满，领导有时候就会忍不住说：“好吧，真该死，如果我们达不成一致意见，我就拍板决定该怎么做。”

这样做有什么不对吗?做出决定毕竟是领导的责任。如果冲突各方找不到大家都满意的解决方法，领导难道不应该插手帮助做出决定吗?

想一想这种行为的后果：一些成员会怨恨生气，一些成员会不愿执行领导单方面做出的决定，所有的成员都会得到一个他们很难忘记的教训--也就是说，如果事情不能按照领导的意愿进行，领导就会恢复运用权力。

在一家我几年前做顾问的公司里，一位高级主管就得到了这样的教训：

“在员工会议上，我们用民主的方式来做决定。但只有我们的决定符合老板的意愿时，才会是这样。如果不是这种情况，老板就会自己作决定。现在我们认为花这么长的时间来讨论问题有什么用呢，老板最终会按自己的方式行事。”

“看起来我们找不到令大家都满意的方法，但我们不得不做出决定。大家是不是同意由我来做决定?”

成员经常愿意采取这种方法，而不愿花费时间再去争论。但是如果有强烈反对意见，领导就应该重新开始问题解决进程。

对领导来说，要他们屈从于那些他们无法接受的决定（通过方法11），其**力不亚于恢复使用方法I。这同样有严重的后果。首先，领导日后会心怀怨恨。其次，这种宽容的态度也会让成员知道--如果我们一直坚持自己的要求，领导最终会屈服：

●一致同意、大多数人同意和普遍接受

由于大多数人不能理解“一致同意”、“大多数人同意”和“普遍接受”这三个词的确切含义，所以他们会对无输方方法产生误解（和抵制）。这三个术语是可能的衡量标准，用来决定一个小组会做出什么样的决定。

尽管一致意见这个术语通常意味着完全或者全体一致同意，它的确切（字典上的）含义是全体同意。这个术语的第二种定义是“多数人的意见”。然而，当人们说“我们一致同意这个决议”时，他们通常是指每个人都同意，而不是指大多数的投票者同意（“大都”同意）。

“大多数人”通常是指“超过总数的一半的人，和少数人相对”（尽管小组做出某些决定时，要求“三分之二的多数人”通过）。

由于“全体同意”不能确切地说明多少人同意和多少人反对，因此一致同意显然没有大多数人同意精确。然而，大多数人同意是指至少半数或者半数以上同意。现在当一个团组由大多数人投票通过某一决定时，多数人获胜，少数人失败--一个输-赢的结果。在很多团队中，决策的普遍标准基本上是“少数服从多数原则”，委婉地说明了多数人赢、少数人输的现象。这听起来不像是形成决策的无输方方法，它也确实不是。

那么一个运用无输方方法的决策是怎么形成的呢?不是通过投票做出的，至少不是普遍意义上的投票。这就是我为什么强调无输方方法从来不使用投票的方式；实际上，投票与运用无输方方法做出决策是相互对立的。只有当包括领导在内的全体成员都愿意接受某个决定时--也就是我所说的“普遍接受”发生时，团队才能做出无输方决定。注意我并不是说所有的成员都同意这个决定，因为人们有时候愿意接受一个决定而不一定赞同这个决定--或者至少不是完全赞同。

这样仍然存在一个问题，那就是如何判断所有的成员在什么时候普遍接受了某一决定。可以通过几种方式进行判断：

2．领导可以问：“有没有人反对这个决定?”如果没有人说话，那就假定大家都接受了这个决定。

3．任何一个成员都可以按上述第一条或者第二条去做。

这些方法可能是投票选举中的一种形式，尽管我更愿意把这种重要的收尾方法描绘为“找到会议的感觉”这种贵格会教徒（基督教新教的教友派的别称）的行事方式。这很像民意调查，其目的不是决定最终结果，而是弄清楚每个人是否准备接受某个决定。如果有人不准备接受--当然这也包括领导--就说明问题没有得以解决。

当有人说：“领导毕竟是领导，将对所有决策负责，因此他不可能同意团队做出的所有决定”。显然他们不理解在运用无输方方法中，只有当每个人，包括领导，都同意某个决定时才会有团队决定。正像我反复强调的那样，由于领导对团队做出的每项决定都负有责任，所以，如果领导们同意一项自己无

法接受的决定，那么他们就是傻瓜。

●团队必须要决定每一件事吗

这一问题反映了人们对无输方方法的另一误解。按常理考虑，如果每个问题都要团队做出决策，那么就会花费很多时间而“什么事情也做不成”。事实上，公司内的大多数决议都是在没有团队参与的情况下而形成的。确实也应该这样。我是这样看待自己的工作的：

作为公司的总裁，一天中我做出许多决策：我决定接受去印第安纳波利斯给一个小组讲课的邀请；我拒绝了另一个邀请；我决定推迟原定召开的会议；我同意和一位想知道公司状况的同事约好时间谈一谈；我决定我们某一教程的内容需要修改和更新；我决定在今年剩下的时间内所有的部门应该削减至少20％的开支；我决定从银行取得短期贷款；我决定在瑞典采用新的方法开设课程；我决定给加拿大的一位老师写一封感谢信。

显然，为了履行“我的办公职责”，即工作规程对我的要求，我必须做出以上所有决定。回想一下第八章中讨论的权威J，也就是某一工作所赋予的权威。由于我的职位赋予我的权威，我做出了成百上千的决定。