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真相之四 御人到位（第4页）

只有该宽时宽，下属才能充分理解你的号令；该严时严，下属才不敢掉以轻心!大公司起家时，最忌讳宽严失度，号令不明。号令不明的原因还与公司老板发布命令时的态度有关，太宽松了下属心不在焉，不当回事，太严厉了下属心惊胆战，一不小心就漏掉了一句话，但又不敢多问。因此，必须该宽则宽，该严则严!

（1）该宽的时候

上司比下属更加勤奋工作，是天经地义的事，上司理应铆足全力地工作。因此，遇到分配给下属他所不愿负责的工作时，也毋需太在意。

有时你会遇到下属如此不愉快地回答：“要我做啊!”“你说要做，我就做。”“科长，你自己负责不是更好吗?”遇到这种情形时，你最好不慌不忙，慢慢地对他说：“是吗?好啊!我做好了!”然后自己认真地去做。可能你会为此动怒，可能你会忿忿不平。“为什么我得处处顾虑到下属?世界上竟有如此不合情理的事?”但是切勿发怒，因为现在的你正受到公司上下全体同仁的注目。

如果你因此被认定为是“器量狭小，爱耍威风”，岂不是更糟，成为一个充满朝气而且宽宏大量的老板才是最主要的任务。

但这也只限于刚上任时，若你一直处处为下属着想，是会被下属看轻的。因此，在与下属稍微熟悉之后，就必须严格执行自己的命令。

刚上任时，若遇到讨厌的下属抵制时，你会采取什么样的方式呢?或许你会自忖：“这家伙，等我习惯之后，一定要采取报复行动。”相信这是人之常情，也毋须为自己的想法感到羞耻。

或许你也可用上述的想法来改变自己的心情，不过，当你真正地习惯一切事物时，复仇的情绪早已消失了。

（2）该严的时候

一般说来，公司和职员是平等的。因为职员是以雇用的契约为基础，方成为该公司的职员，所以，两者可算是平等的。

但在公司体制内，上司与下属之间的关系，绝对不是平等的，而是上与下的关系。在对下属下达命令时，不可忽略了自己的立场。

昨天你仍和大家在同一岗位上，如今却只有你被擢升为老板，相信你必定有些顾虑。周围的同事亦习惯了以前的做法，在说话的语气和态度上，也不会有所改变。

起初由于众人无法适应新的转变，因此你亦不必太在意。但是，你必须尽早制造机会来明示你们之间的关系。若忽略了这一点，则有可能发生下属不遵从命令的情形。

你是以命令的心态面对下属，然而对方却误以为你只是单纯地与他聊天或者商量某件事情而已。

我们经常可以听见下面的对话。科长说：“你认为A案和B案，哪一个比较妥当?”下属回答：“A案不是比较好吗?”于是那位科长说：“好吧!那就请你做锣”。

虽然这位下属说话的用词并不妥当，但是那位科长的语气

更犯了大错误；因为无论你再如何地等待，下属也不会主动地去做事。此时，你应当明白地告诉他：“那就这么决定了，你在这个星期内将它完成。”

只有该宽时宽，下属才能充分理解你的号令；该严时严，下属才不敢掉以轻心!

8．让员工“亢奋”起来的妙招

要激励员工，就得了解是什么驱使和激发他们要做好工作，你既要了解他们的个人需要，也要为他们提供机会，并真正关心和尊重他们。所谓激励员工，说白了就是尊重员工。

凡是真正做得好公司的老板都懂得让员工“亢奋”起来的窍门。要激励员工，就得了解是什么驱使和激发他们要做好工作，你既要了解他们的个人需要，也要为他们提供机会，并真正关心和尊重他们。

不管承认不承认，所有人的行为在内心里都是被这样一个问题驱使：“这事到底对我有什么好处?”因此，要创造积极向上的工作环境，首先就应该聘用那些能自立自强的员工，因为这些员工很容易认识到努力工作会得到相应的回报，事业的成功将是人生最大的满足。

然而不幸的是，公司并非总能找到理想的员工，大多数经理和主管只能接受现有参差不齐的人员。那么关键在于如何想办法来激励和促使这些人的内心里日益渴望成功。当然在此之前，经理和主管必须弄清楚，他们想激励员工哪方面的行为，是降低成本?还是加快工程进度?或是提高顾客的满意度?

目标明确之后，经理和主管就可以为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门的部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。坦诚交流不仅能使员工感到他们是参与经营决策的一分于，还能让他们明了经营策略。这些信息不仅要在项目或任务刚开始时提供，在整个工作过程中及项目即将结束之时，也应该源源不断提供给他们。

提供信息交流之后，经理和主管们必须有定期的反馈。正如《一分钟经理和主管》一书作者约纳斯所强调的那样：“反馈十分重要，简直是冠军的早餐。”

做实际工作的员工才是该项工作的专家。所以，经理和主管们必须听取员工意见，邀请他们参与制定与其工作相关的决策。

坦诚交流最重要的目的之一就是使经理和主管们从员工身上找到激励员工的动力。每个人内心的动机各不相同。因此，奖励出色工作的方法也应因人而异。

《激励超级表现》一书的作者曼德拉补充道：“应当表现出对他人的尊重。如果有迹象表明员工喜欢某种对待方式或想做某类工作，你就应该根据情况做出反应”。经理和主管应当（6）了解有哪些工作，即使是在空闲时员工也会去做。帮他们创造机会，让他们有更多机会做这些工作。如果某个业务员一有空就喜欢拜访潜在大客户，那么，就让他接手较大客户项目。这一挑战必会令他振奋不已。

三年前，托利维尔大学的杰阿特院长做过一项调查，让1500名员工身处各种各样的工作环境，以求找出最有效的工作环境激励因素。研究表明，最有效的激励因素是：当员工出色完成工作时，经理和主管当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。

这种祝贺代表赏识和认可，具有极高的价值，另一种表示赏识的方法，就是经常与手下员工保持联系。“跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间。”杰阿特说：“这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。”经常联系，也会使员工一有重要问题就找经理和主管谈，向经理和主管寻求帮助。

如果不以亲自表示赏识的方法，经理和主管们应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能让员工看得见经理和主管的赏识，那份“美滋滋的感觉”也会持久一些。

单是一对一的表扬就相当鼓舞人心了，因此一点不奇怪，公开表彰会进一步加速激发员工渴求成功的欲望。经理和主管应该当众表扬员工工作出色。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。

如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时可别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞员工士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队成员知道他们工作得相当出色就行了：