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五控制工作的过程（第2页）

对大量职员的工作主要得依据工作是如何完成的来进行评价。例如，对于法律顾问的工作成果我们能确立什么样的标准呢？如果他出了个大错，我们可能会从结果中发现它。但是，这类明显的错误是不大可能发生的。棘手的案子都具有高度的特性，而且将涉及许多判断因素。我们最多只能做到看他是否受到其他律师的尊重，是否在行为上表现出聪明并给人以深刻的印象。

因此，不管在什么时候实施控制，从整个公司一直到个人的工作，我们都需要考虑应把什么样的成果和标准水平融和到我们的标准中来。由于繁忙的管理人员不可能对所有整套标准都给以经常的关注，我们就应当确定实施观察的战略点：全面成果的总结报告，关键活动的结果，关于即将出现麻烦的警报，以及——对某些工作——工作是怎样完成的。优良的管理艺术之一就是在正确的控制点上确立正确的标准。

□评定活动成效如果有了合理的标准，又有能确切评定下属人员实际工作情况的手段，那么对实际的或预期的执行情况进行评价就会容易得多。事实上，如何评定管理活动成效的问题，在拟定标准时就已经部分地得到了解决。也就是说，通过制定可考核的标准，同时也就将计量的单位、计算的方法、统计的口径等确定下来。因此，对于评定成效而言，剩下的主要问题是如何及时地收集适用的和可靠的信息，并将其传递到对某项工作负责而且有权采取纠正措施的主管人员手中。

在这里，从管理控制工作职能的角度看，除了要求信息的准确性以外，还对信息的及时性、可靠性和适用性提出了更高的要求。

（1）信息的及时性。所谓及时，有两层含义：①对那些时过境迁后不能追忆和不能再现的重要信息要及时记录。例如工序质量的检验信息、班产量信息、生产调度信息、重要会议上的发言和最后决议等等信息。

②信息的加工、检索和传递要快，如果信息不能及时提供给各级主管人员及相关人员，就会失去它的使用价值，而且可能给组织带来巨大损失。例如，产品订货会议上用户的需求信息，尤其是大用户对产品的价格、数量、设计改动和交货期的特殊要求，这些信息必须以最快的速度传递给企业销售部门的主管人员及相关部门和人员甚至企业的最高领导人，以便他们不失时机地进行决策。

（2）信息的可靠性。信息的可靠性除了与信息的精确程度有关外，还与信息的完整性有一种正比关系。例如，仅从市场上家用吸尘器一时的紧俏，还不能完全说明市场对这种耐用消费品的长期大量需求，因而，对于拟从国外进口主机和生产线，急于扩大生产规模的企业来说，这种单一的信息通常是不可靠的。企业还必须收集有关消费者平均收入水平、消费结构、竞争企业的生产能力甚至宏观经济政策等多方面的现状信息和变化信息，进行综合分析，才能作出正确判断。

信息可靠性与完整性的关系证明，要提高信息的可靠性，最简单的办法和大多数情况下唯一的办法，就是尽量多地收集有关的信息。但是又出现了与信息的及时性的矛盾。因此，信息的可靠性是个程度问题。上层主管人员的重大决策大都是以不完全的信息为基础的，贻误了时机，再可靠的信息也没有用。因此，在可靠性与及时性之间几乎经常要作出折衷，这是一种管理艺术。

（3）信息的适用性。管理控制工作需要的是适用的信息，也就是说，不同的管理部门对信息的种类、范围、内容、详细程度、精确性和需要频率等方面的要求是各不相同的。如果向这些管理部门不加区分地一样地提供信息，不仅会造成信息的大量冗余，从而增加信息处理工作的负担和费用，而且还会给这些部门的主管人员查找所需要的信息带来困难，造成时间浪费甚至经济上的损失。

信息适用性的另一个要求是，信息必须经过有效的加工。例如，反映实现利润情况的信息，可以把利润表示为销售收入的百分比、投资回收的百分比、总资金的百分比和与去年同期相比的增减比率等，这就便于反映实现利润与企业经营的全面情况，从而发现经营中的问题，以便及时采取纠正措施。

如果仅仅是一个利润额的数字是说明不了多少问题的。

□拟出控制报告只有在把有关评价的结果传递给能够采取纠正行为的管理人员时，对成效的衡量才具有价值。这种报告是有效的评价中的一个关键阶段。

作业单位越小，所需的控制报告就越简单。实际上，在小公司或者大公司里的小单位，监督管理者常常是自己来评价结果的。仅有的报告也只是同工作受到评价的个人进行的一次口头讨论。许多控制，或许是最有效的控制，都具有此种非正式的特性：存在着控制的基本步骤——确立标准、评价结果、采取纠正行动，但是正规的有关成果的记录和与标准的对照比较却是简单而又不完全的；所涉及的人少，事实为人所共知，而控制的主要目的，只是引起人们注意成效是否很好地达到了确认的标准，从而采取调整措施。

控制报告的及时性是很可贵的。如果某项工作没有得到正确地处理，那么越早报告和纠正，造成的破坏就越小。还有，如果毛病的原因不明显，及时进行调查就更有可能找出真正的原因。这将比事件在有关人员的记忆中已变得淡漠了的时候再进行要有效得多。如果一个学生迟交了作业，那他当场做出的解释要比等到学期结束时所作出的解释好得多。

为进行全面评价的控制和主要目的在于指导人们注意的控制两者之间的区别对及时性的重要意义有着重大的影响。对后者来说，及时采取措施特别重要，因为如果拖拉，这种控制就将失去其应有的效力。

遗憾的是，要想既及时又准确常常是困难的。一项准确的评价可能需要进行一定的调查研究和反复核算。进行评价的人自然地希望他能确切地证实其结论，尤其是当这些结论是要把注意力引向某个人工作中的缺点时。再者，如果报告是由一个受过训练而精于平衡帐目的人来准备的话，拖延就很可能有增无减。例如，一位医院的管理人员在降低开支上遇到很大困难，其部分原因就是由于开支报告（在每月月末努力编制）要等到受控事件发生后的6到8个星期才能准备好。

使用控制报告的管理人员应当充分了解他们得到的是何种情报。如果他们坚持要迅速及时的报告，他们就得学会忽视非重要的差异变量并准备接受虚假的情报。另一方面，如果我们的兴趣在于取得完整的数据和审慎地采取行动，那我们需要的就是另一种不同的报告。由于多数公司需要既准确又及时的报告，因此就要求管理技能来保证其控制报告是真正符合其目的。

□纠正错误的手段控制报告将使人们注意到偏离计划的表现，但是它们只是一种指出毛病的信号。只有采取了纠正行动才能产生收效。控制情报应指引对问题的调查，和迅速决定克服的办法，以及对作业的调整。

（1）找出偏离的原因。一方面，偏差可能是由复杂的原因引起的。必须花大力气找出造成偏差的真正原因，而不能仅仅是头痛医头、脚痛医脚。例如，销售收入的明显下降，无论是用同期比较的方法，还是用年度计划目标来衡量都很容易发现问题，但引起销售收入下降的原因，却不那么容易一下就找准：到底是销售部门营销工作中的问题或是对销售部门授权不够；还是制造部门制造质量下降和不能按期交货；还是技术部门新产品开发进度太慢致使产品老化，竞争力下降；或是由于宏观经济调整造成的；等等。每一种可能的原因与假设都不可能通过简单的判断确定下来。而对造成偏差的原因判断得不准确，纠正措施就会是无的放矢，不可能奏效。

另一方面，在查明原因后，纠正偏差的工作可能涉及一些主要的管理职能。

针对偏差产生的原因，主管人员可能采用重新制订计划或修改目标的方法来纠正偏差；也可能利用组织手段来进一步明确职责、补充授权或是对组织机构进行调整；还可能用撤换责任部门的主管或是增配人员的办法来纠正偏差；此外，他们还可能通过改善领导方式增加物质鼓励等办法来纠正偏差。

（2）纠正性的调整。一项有关不利情况的控制报告将指引我们进行调查研究。经研究一旦查出了毛病之所在，我们很快就进入采取纠正性调整阶段。

如果是活动情况偏离了原订计划——也许是由于港口装卸工罢工耽误了原料供应或者是计算机出了故障，我们就要采取步骤使工作条件恢复正常。如果是下属无效能，我们就要向他们澄清指令，必要时给以额外培训，考虑是否缺乏激励，也许得重新分配工作等。或者，克服困难的措施超越了我们的权限，比如，顾客们就是不愿意买我们的产品，我们就必须重新确立目标和计划。从管理的角度看，只有采取了必要的纠正行动之后，控制才是有效的。