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二零基预算（第1页）

二、零基预算

□零基预算的来源1。传统的预算编制方法的步骤（1）以外推法将过去的支出趋势（或上年支出额）延伸至下一年度。

（2）将数额酌情予以增加，以适应工资提高和物价上涨引起的人工成本和原材料成本的提高。

（3）将数额再予提高，以满足修改原计划和修改原设计方案所需追加的预算支出，通常这方面达到原预算的30％或更多。

2。传统预算编制方法（1）上年的每个支出项目均为必要，而且都是实现组织目标和任务所必不可少的。

（2）上年的每个支出项目在下一年度中仍有继续进行的必要，且均较别的新计划或新方案更为必要。

（3）上年的每个支出项目均系以成本—效益最大的方式实施的。

（4）上年的每个支出项目在下一年将仍然需要，充其量只需对其中的人工成本和原材料成本做某些调整。

3。危险倾向及结果（1）每届预算年度开始，各单位以上年实际支出为基础，再增列一笔金额，巧妙装饰后，作为新计划提交最高领导层审批；（2）主持预算审批的领导，明知预算中的“水分”，但因不能透彻了解情况，只得不分良莠，一律砍掉30％（或更多），随后开始一个争吵过程；（3）经过一段时间后，预算编制完成。几乎所有的申请单位都意见纷纷，大家都感到这套办法必须改革，但年复一年，仍不见有多少起色；（4）这种不分青红皂白砍一刀的作法，使有经验的财务人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便“砍一刀”后还能满足需要，而对那些老老实实造预算者来说则叫苦不迭。好在吃一堑，长一智，明年再造预算时就学乖了。结果，不啻是在鼓励下级欺骗上级。

针对传统编制方法存在的问题，美国得克萨斯仪器公司的彼德。A。菲尔（BeterA。Pyhrr）于1970年提出了“零基预算法”（Zero—BaseBudgeting，缩写为ZBB）的概念。

美国的政府部门，特别是乔治亚州政府最早采用ZBB，并取得了成效。随后，企业组织也相应采用。

□零基预算法的含义零基预算法的含义，大体可以表述如下：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用—效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配，是按重新排出的优先次序，即按每个方案与其他同时点方案相比的优点进行的，而不采用过去那种外推的办法。

美国一些州政府还将这种方法推广应用于部门的设立，称为“日落法”。

即每年年终，现有的各个部门，特别是一些临时设立的部门像太阳落山一样将宣告结束。当新的一年开始时，各部门必须向专门的审议机构（在美国是州议会）证明自己确有存在的必要，才能像“旭日东升”那样重新开始。

零基预算法要求在编制预算之前回答以下四个问题：（1）组织的目标是什么？活动要达到的目标又是什么？

（2）能从此项活动中获得什么效益，这项活动为什么是必要的，不开展这项活动行不行？

（3）可选择的方案有哪些，目前的方案是不是最好的，有没有更好的方案？

（4）各项活动的重要次序是什么？从实现目标的角度看到底需要多少资金？

□零基预算法的程序（1）在审查预算前，主持这一工作的主管人员首先应明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定量化目标之间的关系和重要次序搞清，建立起一种可考核的目标体系。

（2）在开始审查预算时，将所有过去的活动都当作重新开始。要求凡是在下一年度继续进行的活动或续建的项目，都提交计划完成情况的报告；凡是新增的项目都必须提交可行性分析报告；所有要继续进行的活动和项目都必须向专门的审核机构证明自己确有存在的必要；所有申请预算的项目和部门都必须提交下一年度的计划，说明各项开支要达到的目标和效益。

（3）在确定出哪些项目是真正必要的之后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序。

（4）编制预算。资金按重新排出的优先次序分配。尽可能满足排在前面的需要，如果分配到最后，对于一些可进行但不是必须进行的活动，已无多少剩余的资金可供分配，那么最好将这些活动暂时放弃。