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三在控制中使用参谋人员（第1页）

三、在控制中使用参谋人员

参谋人员协助人们完成管理工作。多数参谋人员是协助人们进行计划工作的，但也并非必须仅限于管理的这一个方面。那么在控制中对参谋人员的使甲又应到何种程度呢？

通过提供有用的建议，一个参谋人员能变成一个很起作用的人。他的专门知识、判断力、慎重处理问题的能力和其无私的献身精神在使其成为有影响的人物方面都具有重要的作用，但其附加的控制职责将使参谋人员与组织中其他人员的关系复杂化。由于我们前面所讨论的各种原因，人们很自然是讨厌控制的，他们对那些可以合法地实施控制的人更是特别敏感。因而，在我们向参谋人员分派控制职责时，我们必须确保该任务很适合某个处于辅助性职位的人，同时也应确保这种控制职责不使他难于行使他的其他参谋职务。

由于在控制中使用参谋人员是一项需谨慎对待的工作，所以我门将研究各种不同的任命，包括从比较清楚的情况直到对参谋人员的作用有争议的情况。

□制定标准在制定控制标准中常常使用参谋人员。自从科学管理的初期开始，工业工程师（通过时间研究和动作研究）即负责制订产出标准，产品工程师负责制订质量标准，而成本会计师负责制订关于产品和加工过程的成本。市场研究人员常常参与为每个推销人员拟订销售客额的工作。而在很多政府企业里，预算主任负责准备预算草案的数字，同时他对最后的预算具有赞同权。

利用参谋人员协助制订标准的理由是很清楚的，制订标准可能需要特殊的技能，比如说在工程和研究方法方面。另外，制订标准常常是很费时间的，而一位作业经理不能对一切细节都给以注意。当然，当我们研究一个公司所使用的全部标准时，很明显，许多标准的建立并没有参谋人员的协助。然而，当控制正式化和具体化时，参谋人员就很可能是积极的参与者。

但是，参谋人员的积极参与又常是控制中人员问题产生的一个主要的根源。

被控制的人常常会觉得标准不合理和控制的压力来得不合法。一个参谋人员（比如一位工程师）的技术行话，他对一个问题的某些先入为主的意见，他在价值观方面的差异，以及他期望表现的心愿都将使工人和低层监督人员对他制订的标准缺乏信心。另外，如果参谋人员为了达到标准而使用压力和提议采取纠正行动的话，那就将是火上烧油。人们的反应可能会是“这个玩计算尺的能手把他自己看成什么人了。”进一步说，如果参谋人员犯了过于积极的错误，专业的直线管理人员常会放弃其职责。常常是，如果来自被控制的人员的反对呼声不太大，那么参谋人员提出的标准即已为人们毫无问题地接受了，可以肯定他近年来在“向人们推销标准”方面下了不少口头上的功夫；不幸的是，在这种努力的后面没有真诚的期望作为其后盾，而且对如何真正获得人们的接受缺乏深刻地了解。看来补救的办法有两个：（1）应教导作业管理人员在标准付诸实施之前，要更多地注意对标准的评价和更多地与执行标准的人们一起讨论标准。

（2）应使参谋人员认识到他们最积极的贡献，在于向组织等级结构中上上下下的人员提供良好的建议，而又不侵犯直线管理人员的合法职能。

□客观的评价

当控制标准是以精确的方式或金钱的方式表示时，实际成效与标准的比较（正如检查中那样）是比较简单的。但是测度的尺度常常是模糊的，我们为员工的疾病、竞争和一些其他影响所留的允许差额是凭主观的判断来制订的。在这种情况下，为了对成绩作出评价，我们得解释说明所取得的事实资料。人们对参谋人员参与此类评价的价值有很大的争议。

一般，人们认为作业经理在评价工作时常常缺乏客观性。他们对计划已承诺了责任，而为了使计划取得成功他们需要乐观的精神和作“不可能做的事情”的决心。另外，管理者必须评价他私人朋友的工作，而他对评价给这些人的士气所可能带来的影响又是很敏感的。从另一方面，人们认为虽然参谋人员能具有更大客观性，但他们对一些事实又缺乏清楚地了解。特别是当他们只从人事、工程或公共关系方面来观察情况时，同样也会具有偏见。

这两种评价，管理都需要。参谋人员所作的客观的评价可能是极有价值的。

但是，这种评价的用处在制订新计划中，要比我们在按既有的计划控制活动中的用处更大些。纠正行动基本上是直线人员的活动，直线管理者必然将主要依赖自己的判断。然而，当制订新的计划时，作业管理者通常将花费更多的时间来进行构思，而在这种活动中参谋人员的评价和建议将起很大作用。

□事前的控制在特殊的情况下，参谋人员像作业经理一样可以行使事先控制。

例如，在销售经理最后决定雇佣一位新的销售人员之前，他必须得到人事部门的批准。同样，资金支出可能需要得到会计主任的批准，组织的变革需要管理计划部门的批准，财产的租借需经负责法律事务的参谋人员批准。当参谋人员实施事先控制时，我们说他具有“同意的职权”。

在对于参谋人员藉以对某一建议表示同意或反对的标准具有明确的规定时，同意权最有效用。对于那些任何错误都将带来严重后果而时间要求又不紧迫的交易来说，同意权将是一种理想的安全措施。大多数参谋人员行使事先控制的问题产生在当否决一项建议的决策基本是靠主观的判断来制订的时候。会计主任说某一广告活动的费用己用完是一回事，而当他看到该厂广告在某一衰退时期不会有收效而否决该建议就是另一回事。当作业经理认为一位参谋人员在他进行判断的领域内缺乏真正的技术能力时，他的计划被搁浅会使他感到特别恼火。一种替代的安排是由参谋人员提供建议，我们可以坚持要求进行协商，但我们要保证最后将以作业经理的判断为主要依据。很清楚，当决定在哪些地方将赋予参谋人员事先控制权时仍需要审慎地考虑。

□纠正行动正如前面我所说到的，有许多控制工作可使用参谋人员。但是经验也提出了一种否定的原则——勿使参谋人员插手纠正行动。控制中的这一部分工作是最明显的属于监督人员的工作。激励、限制以及为使工作能按计划进行而作的各种调整工作等是主管人员的职能。主管人员应判断何种潜在的问题最可能引起严重困难，应按何种顺序来解决这些问题，何时对他的人员施加附加的压力将弊多于利，以及如何能使数种调整协调一致起来等。在管理者这部分敏感的工作中没有参谋人员的位置。当然，他可以提供某种类型的信息。实际上，他可帮助设计作业经理使用的控制机制，但是如果他自身介入纠正行动，他就很可能会把水搅混。

总之，参谋人员在核查和客观评价中可以作出他们独特贡献。另外在适宜的情况下，在进行明确规定的事前控制中和在制订标准中的技术性的和具体的工作中，参谋人员都是很有用的。但是，当参谋人员越出了这一范围时，即将产生严重的危险，制订标准，在主要依靠个人判断的领域行使同意权，以及积极地参与纠正行动，都将使参谋人员过多地介入通常被视为直线职能的合法领域，因而往往会招致反对，忽视人们对控制的反应所造成的后果将不只是抵消其收益。

而且，一旦过多地介入控制，在其他问题上作为友好的顾问者的参谋人员的作用也可能会受到削弱。