奇点小说

四管理层次的划分和管理宽度（第2页）

表8。1上司与下属的关系表直接的单一关系直接的组合关系交叉关系A→BA→B和CB→CA→CA→B和CB→DA→DA→C和DC→BA→C和BC→D直接的单一关系直接的组合关系交叉关系A→D和BD→BA→D和CD→CA→B和C及DA→C和B及DA→D和C及B可能有人会认为类似A→日和C与A→C和B这样的关系是一样的，但格拉丘纳斯认为是不同的。因为其中有一个由“以谁为主”的问题所造成的心理状态。

通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为，在管理宽度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的互相交往的人际关系数几乎将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：-1＋（n-1）〕式中，C——可能存在的人际关系数；n——管理宽度。

根据这一公式，不同下属人数的可能关系数可见表8。2。表8。2不同下属人数的可能关系表n（下属人数）C（关系数）1126318444510062227490810809237610521011113741224708132359602由此可见，随着管理宽度的增加，上下级之间的相互关系数量也在急剧上升。这说明管理较多下属的复杂性，因此主管人员在增加下属人数前一定要三思而行。

需要指出的是，格拉丘纳斯的这个公式没有涉及上下级关系发生的频次和密度，因而它的实用性受到了一定的限制。对一个主管人员来说，相互关系和所发生的频次和密度（可用所需时间来计算）也应是在确定下属人数时所考虑的重要因素。

□变量依据法70年代，美国洛克希德导弹与航大公司（Lockhead）对管理中依据的变量与管理宽度的关系进行了研究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量。这些变量主要有以下几方面。

（1）职能的相似性。指一名主管人员领导下的各部门或人员所执行的职能的异同程度。显然，下属职能相似程度高，则管理宽度可较大。

（2）地区的邻近性。指一位主管人员领导下的单位或个人在地理位置上的集中或分散程度。下属较为集中的，管理宽度可较大。

（3）职能的复杂性。指要完成的任务和要管理的部门的特点和工作性质的难易程度。

（4）指导与控制的工作量。它包括领导一方与被领导一方的工作能力、业务熟练程度、需要训练的工作量、授权的多少，以及需要亲自关心的程度等。

表8。3管理宽度诸变量对主管工作负提担量影响宽度的主要变量工作量的级差与权数职能相似性完全相同1基本相同2相似3基本不同4根本差别5地区邻近性完全在一起1同一办公楼2同一工厂不同办公楼3地区同一，不同地点4不在同一地区5职能复杂性简单的工作2例行公事4稍微复杂6复杂多变8非常复杂而且多变10（5）协调的工作量。指本单位与上级单位、同级单位之间，以及与下属各部门之间的协调配合所需花费的精力和时间。

（6）计划的工作量。指用来反映主管人员及其所在单位的计划工作职能的重要性、复杂性和时间要求。

在明确了决定管理宽度的变量依据之后，该公司把这些变量按困难程度分成五级，每级规定一个权数，表示影响管辖人数的重要程度，如表8。3所示。表中所列的权数是根据150个中层管理的实例得出的，具有一定的统计规律性。

在此基础上，他们又分析了若干组织与管理较得法的企业，得出了一个由不同变量影响程度的权数总和所对应的建议管理宽度标准值表，供各级主管人员参照和对比，见表指导与控制管理训练工作极少3管理工作量有限6适当的定期管理9经常持续的管理12始终严密的管理15协调与他人的关系极少2明确规定的的有限关系4适当的便于控制的相互关系6相当密切的关系8相互间接触面广，但又不重复的关系10计划工作规模与复杂性都很小2规模与复杂性有限4中等规模和复杂性6要求相当的努力，有有关政策指导8要求极大努力，范围与政策均不明确10表8。4建议的管理宽度标准值表影响管理宽度诸变量权数之和建议的标准宽度人数22—248—1125—277—1028—306—931—335—834—364—737—394—640—424—5从表8。4可看出，权数总和越小，管理宽度越大；反之，则越小。但需要说明的是，对表8。4的具体运用，由于尚有些未能考虑到的因素，诸如主管人员配备有秘书、助手，以及其他一些特殊情况，因此，还应根据不同情况对所得的权数总和加以修正。例如，当有担负一部分主管人员工作的直线

助理时，所得的权数总和乘以一定的系数，然后再同标准的宽度值相比较，这样确定的管理宽度的数值才可能是比较适用的。

总之，管理宽度问题存在于各类、各级组织之中，它是研究和具体设计组织结构时要考虑的最基本的问题。我们知道，管理宽度的确定受许多因素的影响，但这诸方面因素影响程度的不同，决定了管理宽度的弹性是很大的，并没有一个固定的数值。因此，这就要求处于各级主管职位的主管人员应根据本单位的具体情况，随机制宜地考虑各种影响因素，运用各种方法，来确定自己理想的管理宽度。

□组织层次的分工以及相互关系在组织的纵向结构中，通过组织层次的划分，组织目标也随之作呈梯形状的分化。因此，客观上要求每一管理层次都应有明确的分工。

一个组织中管理层次的多少，应具体地根据组织规模的大小，活动的特点以及管理宽度而定。如前所述，一般说来，大部分组织的管理层次往往可以分为二层，即上层、中层、基层。①对于上层来讲，其主要任务是从组织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标以及实现目标的一些大政方针。②中层的主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动的成果和制订纠正偏离目标的措施等。③基层的主要任务就是按照规定的计划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。

美国斯隆管理学院提出一种叫做“安东尼结构”（AnthonvStructure）的经营管理层次结构。该结构把经营管理分成三个层次，即战略规划层、战术计划层和运行管理层。这相当于我们上面所说的上层、中层、基层的划分法。

这三个层次的情况如表8。5所示。表8。5经营管理层次战略规划战术计划运行管理层次项目上层中层基层主要关心的问题是否上马，什么时候上马怎样上马怎样干好时间幅度3—5年半年—2年周或月视野宽广中等狭窄信息来源外部为主，内部为辅内部为主，外部为辅内部信息特征高度综合中等汇总详尽不肯定的冒险程度高中低从表8。5可看出，“安东尼结构”中的战略规划层考虑的是组织的全局性、方向性以及涉及到与目标有关的大政方针问题，例如一个项目要不要上马，什么时候上马合适，这些都是一个组织中的最基本的决策问题。一旦决策失误，那么效率越高就意味着损失越大。战术计划层主要考虑的是在既定方针下怎样组织和安排，即要回答的是怎样上马的问题。而运行管理层则关心的是怎样干好的问题，即具体实行计划、组织生产是他们的主要任务。

任何组织无论怎么划分其管理层次，各层次之间的相互关系总是一定的，即管理层次是自上而下地逐级实施指挥与监督的权力。较低层次的主管人员处理问题的权限由较高一级的主管人员给予规定。他必须对上级的决策作出反应，并且向他的上一级主管汇报工作。组织的上层管理在一般情况下向更高一级的委派者负责。在西方国家，无论组织采取什么形式，上层主管只向业主或股东（代表）大会或董事会汇报工作。而在我国，尤其是在全民所有制性质的组织中，上层主管具有双重身份，既代表国家，又代表职工，因此，他必须向这个组织的上级管理机关以及职工代表大会汇报工作。随着社会主义市场经济体制的建立和完善，以及国有企业向现代企业制度的转变，这种情况将会有重大变化。