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第五章 合理定位 私营公司的利剑（第5页）

6、要重视你的决定对长远的作用与影响。

仅仅考虑你的决定会有什么眼前的利益和作用是远远不够的，你必须能够预见它将来有什么长远的作用和影响。你要记住，当你把你的决定公布出去，你的下属开始执行你的计划的时候，事态就会发生链式反应。不要让今天的决定制造明天的麻烦。

市场决策就是要彻底杜绝纸上谈兵，决策者的态度最为关键。例如赵括，假如他不是那么狂妄自大，目空一切，他也不会接二连三地做出错误的决策，最后导致失败。公司老板也一样，要杜绝纸上谈兵，首先要尊重事实，一切决策都要以事实为根据。只有这样，才不会纸上谈兵，真正找到市场决策的出路：收集信息，分析行情，计算成本，预测效益。市场决策是最实在的，其他的都是虚招。

◆寻找目标激励自己

无论做什么事情都要有一个明确的目标。办公司也是如此，制定目标是很必要的，而且从这个目标中得到激励，从而向着这个目标奋进。制定目标一定要与自己的实力相匹配，这就是说，你作为一个公司经理人，必须要把好这一关。一般地讲，被称为经理，你必须先使那些可以做此种任命的人，承认你是一个能够制定与公司实力相匹配的目标的人。必须能让他们觉得你的目标策划是正确的，相信你制定目标的方法是凌驾于你目前那些成功的绩效之上的。而其先决条件是，你必须先能说服他们，相信你可以顺利地将部门绩效，转化成最佳的公司绩效。他们将审视一个关键的问题：“你能将你追求‘部门目标’的努力转化成追求‘公司目标’的努力吗？”

1、不要只达到你以前所订市场占有率的目标；要更进一步指出，它在达成较高的投资报酬上对出资者的意义。

2、不要只减低费用；要更进一步改善公司每股所得、现金流程、使用资产的现金流动比率、股东权益的投资报酬率等数字。

3、不要只降低应收账款金额；相对地，要降低公司的投入产额，要改善投资报酬率，还要加速现金的流通，及提高使用资产的现金流动率。

4、不要要求自己将工种费用维持在预算之内；相对地，要设法发展新产品，以提高市场占有率及毛利率，并且材料或零件的标准化及找寻替代产品来降低投入资产的数额。

5、不要只减低采购成本；还要改善公司的税前纯益及股东权益报酬率，并以与卖方在延长付款期间上谈判成功，来降低现金流通的周转需要。

6、不要只顾到维护工作；要设法避免资本性的花费，以降低投入资产额并改善现金周转。

7、不要只改善产品的品质；还需要以销售金额及销货毛利率的同时增加，来改善每股所得的数字。

简而言之，你的想法及做法愈像经理的话，则你愈可能被考虑去接经理的班。所以，主动而渴望地承诺更多的责任，是绝对必要的。

办好一个公司，并非轻而易举，首先要有一个长远的规划。人站得高，才看得远。没有长远计划，想干什么就干什么，很可能会落得个血本赔尽、一事无成的结局。

制订长远规划，要确定一个远大的发展目标，这个目标要定得高一些，这样，你与你的创业者们才会有动力和压力，从而使潜能得以充分地发挥出来。

做生意，无“梦”不富，要敢于设想。拿破仑说：“不想当将军的士兵，不是好士兵。”那么，我们也可以说：“不想做大生意的商人，不是出色的商人。”

当然，目标也不能定得太高，脱离实际，否则，看不到实现目标的希望，会让大家都泄气。最好是能够将总目标具体化，并分解成小目标或阶段性目标，使大家每前进一步，都能体验到成功和胜利的喜悦。

要全面系统地分析实现既定目标有利的条件和不利因素，或者说，存在哪些方面的机会与威胁。然后，依据全面的分析，确定实现既定目标的战略措施和战略步骤。那些选择起点高、规模大、投资多、周期较长的行业商家，因为面临的风险比较大，掉头改行又不容易，所以，尤其要认真搞好长期规划工作。

如果是创办一个公司，则更应重视制订公司的长期经营计划。有句话说得好：“只为今天而生者，必迎灭亡的明天。”只有有一个长期的发展计划，才能将阶段的经营变为一个连贯的有机整体。如何制定长期经营计划，方法很多，但一般来说，总离不开以下几个步骤：

第二步，进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则不啻为沙上建塔，空中造楼。

第三步，构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定。为了实现私营公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与期间（阶段）计划基础上的。

第四步，设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。

第五步，设立期间（阶段）计划。重要的一点是认识到；“计划的本质在于选择。”

第六步，编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可以交付具体实施。

除了要制订长期规划之外，作为一项经商主体或一个企业，还需有一整套具体而详尽的日常实施计划。一般来说，至少有五个时间是要拟订计划的，这就是：每日、每周、每月、每季、每年之末。

1、每日之末。拟订一个要在明天达到的成果和进行主要活动的简要提纲，按重要程序顺序排列，把重要的项目编上号码。这将有助于听明日醒来之时知道今天该干什么，先干什么。

2、每周之末，在每周的最后一个工作日之末，花点时间检查一下本周的主要活动，同上次计划的成果进行比较，找出可以改进之处，拟订出下周各项主要工作的提纲。若无重大变故，也可拟订出下周每天要达到的一项或几项主要目标。

3、每月之末。总结本月的重大事件，并拟定出下个月要达到的一些重要目标。可以计划出下月的每一周要达到哪一项主要目标。

4、每季之末。检查本季成果，同预期计划比较，确定补救措施和改进方案。确定下季每月工作要点，确定一些重要的比率和反映工作业绩的主要数字，观察、分析公司的发展趋势是否对路，制定相应对策方案。

5、每年之末。用一定的时间检查本年的重大事件，分析自己的成功与失败之处，然后按季度列出下年度每月工作的主要目标。

◆搞清“谁是第一位”

办好公司最重要的一个标志就是公司效益如何，效益高了，证明公司办得不错；反之，就证明公司办得很不好。因此，对公司老板而言，效益是绝不容易忽视的。要抓效益，还得从管理说起，公司管理者之所以要把管理作为经营术的第一要素，只因为效率产生于管理。在此，我们想谈谈管理中的效益问题。

有些公司的政策，甚至排除了正常分配应有的过程。例如：公司可能要求调职的员工，从他们现在所属部门的基层，重新干起。工人分配的决定，可由各部门经理和公司老板做自由选择，所以基本上并不一定是组织上的问题。然而，由于传统的人事或团体，在最终分配决定上所扮演的角色日趋重要，许多大公司中，分派工作已经形成一个特殊的行政参谋机能。许多小公司，亦朝着此方向渐渐改变。所以分配工作在本质上，应该是有组织性的。

公司经理和公司老板分配给雇员的工作，不能配合其能力的情形很多。例如：缺乏专业知识、员工的健康或性情不能承担其工作、劳心与劳动者工作的错派等。此处，工作分配的错误，也包括了某些社会因素。例如：员工可能被派遣到外地工作而远离亲人，或许由于雇员的离乡背井，而产生了家庭问题，使其对工作不利。