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◆危机千万，我心悠然

当你的公司身处绝境和受到挫折时，做为一个公司老板，一定要头脑冷静不要被吓倒。只要你的头脑保持敏锐，眼光放长远，找出公司存在的优势，那么，危机对于你们来说，并不可怕。关键看你以怎样的态度对待它。

美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对财富500强的高层人士进行了一次调查，高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。14%的人则承认自己曾面临严重危机的考验。

2001年2月，日本渔船被美国核潜艇撞沉后，首相森喜朗在得知该消息后没有立即返回官邸处理善后，而是继续打高尔夫球，5个小时后才返回办公室，结果招致全国上下一片骂声。与之不同的是，强生公司被氰化物污染的胶囊引发一系列死亡事件后，公司迅速回收了3100万个胶囊，并重新设计包装，通过各种媒介大作广告，公众的不满逐渐平息，公司不仅挽回了声誉，还提高了在消费者心中的地位。可见，错误的估算局势，只能使危机恶化，而做好危机管理，则能收获危机中潜在的成功机会。

1、危机处理的不同结局

不同的危机处理方式会导制不同的结局。恒升电脑在处理消费者关系时的错误，导致了严重的损失。恒升电脑与消费者的纠纷案虽然在法律上以恒升公司胜诉告终，但那一场纠纷给市场以及对商家的形象所造成的影响至今犹在，其结果已是众所周知了。其中最令人深思的是这样一个事实：某位恒升便携式电脑消费者未能得到及时服务而于网上毁誉——面临这样的突发性危机事件商家使用了诉讼这个单一的方法。结果虽然理在己方却损失巨大。

而中国移动通信集团公司实施模拟移动闭网工程却因为“未雨绸缪”避免了一场可能的危机。

随着数字技术的不断发展，中国模拟移动电话网退出历史舞台已成定局，而随之而来的模拟移动闭网工作也受到了社会各界的关注。中国移动通迅公司实施模拟闭网，经政府充分授权，它代表政府行使用权职责维护公众利益是合理合法的。

虽然有政府的强力支持，但中国移动通信公司并没有一纸公告了事，而是充分考虑到模拟用户的利益，抓住机会建立与消费者亲和的关系。在这一过程中，中国移动千方百计为客户提供更好的功能服务，使用权用户生活工作更方便，努力做到一对一服务树立市场亲和形象。

中国移动向消费者承诺平等、互利、对话。并召开全国模拟退网工作会议，组建领导小组、办公室，设投诉电话、热线电话认真协调相互关系。与此同时采取了一系列措施：免入网费、免SIM费，免手机费。免费呼叫转移延长半年（从转网经验看，只需三个月的时间已足够）免费一年提示号码转移；做了大量技术工作来设置专有号段，保持模拟手机号码的后四位不变，转入数字网后0。2元分本地通话费不变：各省于公司根据具体情形出台相关补偿措施。对特殊用户可个别协商，退网后选择运营商完全尊重客户的选择，不附加任何条件等等。为了此次闭网，中国移动通信公司要付出相当大的代价：给予250万用户一定的补偿不是一个小数目，模拟设备淘汰的损失、扩容数字网容纳转网用户的投资将是更大的一笔数目。

由上述两例可以发现，由于复杂多变的社会环境和市场环境，现代企业越来越多地受到空发性危机事件的挑战。如何应对这类问题便成为企业面临的现实问题。

伴随着危机管理意识的发展，尤其是公共关系思想及技术的应用形成了富有特色的危机公共关系管。危机公关是危机管理解决突发性事件的有效手段之一而其操作化更是现实课题。对此，企业应该进行正确的危机管理。

2、处理好眼前的危机

面对危机，做为一个老板，首先要处理好眼前的危机，只有处理好眼前的危机，才能着眼公司未来的发展前景。

企业的信誉是危机管理的出发点和归宿。在危机管理的全过程中企业要努力减少对企业信誉带来的损失争取公众谅解和信任。针对危机管理的目标和特点，一个完整的危机管理方案应遵循以下原则：

（1）未雨绸缪

这个道理虽然简单，但临阵抱佛脚的企业并不在少数。企业领导人要有强烈的危机意识，把危机管理工作做到危机实际到来之前，为企业应付危机做好组织、人员、措施上的准备。企业平时应对自己的所有产品和相关信息有通盘的了解，洞悉危机发生的潜在因素，然后列出危机评估表，将可能发生的危机按重要性依次排列，并做好相应对策。国外很多企业设有专门的危机处理小组，小组成员由公司内部人员及外部顾问组成，这些成员必须提供24小时的联络方式，确保在危机爆发后成员间能形成顺畅的通迅网，每个人适时扮演相应的角色。

在做准备工作时，企业应预先确定危机时的发言人，这个人可以是总裁、CEO或对危机最为了解的人。他应具有相当的沟通能力，以便在最短时间内建立可信度和权威感，在第一时间传递出最适当的讯息。在危机出现时有信心有计划地实施危机公共关系，做好危机沟通工作。

（2）临危不乱

危机的特点之一是潜伏性和意外性。企业面对突如其来的危机，应做到临危不乱。乱则无法看清危机实质，乱则无法有效地公关统筹。企业要牢牢抓住危机实质，是因为政策错误还是新闻媒介误导，抑或是产品本身质量缺陷，迅速制定目标明确的危机处理方案，争取在短时间内控制局面。

（3）反应快捷，处理及时

危机具有强大的破坏性，甚至带来灾难性的后果，如果不能及时控制，将可能影响到企业的生存死亡，就会“千里之堤，溃于蚁穴”。危机发生后，企业一方面应以最快速度派出得力人员调查事故起因，安抚受害者，尽力缩小事态范围；另一方面应主动与政府部门和新闻媒介，尤其是与具有公正性和权威性的传媒联系，说明事实真相，尽力取得政府机构和传媒的支持和谅解。如果“三株”在“常德事件”发生后迅速安抚受害人家属，主动公布事实真相，取得公众谅解，尚有一线生机。最终落到“脱毛凤凰不如鸡”的地步，是在令人扼腕叹息的。

（4）真诚坦率原则

真诚必须是危机公关的绝对前提，“以诚相待”的公关才是企业取信于民、转危为安的最佳公关。面对社会舆论的批评，采取“淡化矛盾”、“虚心让人”的策略，强硬的态度只能导致公众对抗的升级。危机单位要想取得公众和新闻媒介的信任必须采取坦率的态度。英国著名危机管理专家杰斯特尤其强调实言相告的原则。他指出，越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。一旦外界通过种种手段了解到某些事实真相，将会使企业陷于非常不利的局面。三菱汽车频发的事故引起舆论警觉后，又爆出该公司23年来蓄意隐瞒客户投诉的消息，结果三菱被迫在全球范围内召回近百万辆问题汽车，在蒙受巨大经济损失的同时，也失去了消费者的信任，而这种损失无法用金钱估算。

与之相反的例子是：

70年代初，日本本田公司发生过一次严重危机，就是著名的“缺陷车事件”。当时的本田刚挤入小轿车市场，在几家实力雄厚的大企业的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的“N360”型小轿车出现严重质量问题，用户在使用过程中出现“摇晃”、“打转”现象，造成上百人员伤亡事故。受害者及家属组成联盟以示抗议，本田一下子声名狼藉，企业生存岌岌可危。可贵的是，本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即决定，以“诚”相待的态度承认失误。本田马上举行了记者招待会，通过新闻媒体向社会认错，总经理道歉之后引咎辞职。同时，宣布收回所有“N360”型轿车，并向顾客赔偿全部损失。他们还重金聘请消费者担任本田的质量监督员，经常请记者到企业参观访问，接受舆论监督。

本田的“诚恳”感化了挑剔的日本人。此后，本田不但未因这次打击一蹶不振，反而在公众心中竖立了“信得过”的企业形象，“以诚相待”的危机公关挽救了本田。回首国内一些企业无视消费者权益，无视公众的批评，在“顾客至上”的现代营销观念被广泛认可的今天，他们是否想到：该是以诚相待消费者的时候了。

（5）主动出击原则

危机发生，企业要主动慰问受害者，查明事故，向公众公开事实真相，而一切归根到底都要求企业具有主动负责的精神。顾客就是上帝，失去了顾客，企业的存在就没有任何意义。顾客利益受损之后，企业应以最大的主动性负起责任，而不可与顾客纠缠于责任的划分，计较于双方责任的大小，这样只会加深双方的矛盾和分歧，导致顾客对舆论的反感和抵制。对于顾客的投诉，企业既不能麻木不仁漠然处之，也不能极力辩解、推脱责任，甚至采取粗暴的对抗态度。任何被动的处理方式都会造成公众的不信任感。企业有权依法保护自己的利益。但贸然诉诸法律，对企业形象有百害而无一利，很可能会“捡了芝麻，丢了西瓜”，“赢了官司，失了民心”。

（6）人道主义原则

危机处理中应首先考虑公众利益。因为现代市场竞争中企业的利益越来越与公众利益联系在一起。而且危机在不少情况下会带来生命财产的损失。舆论界对造成危及人的生命安全的事故或事件尤其重视甚至加以渲染。因此企业要给公众足够的信息使其获知企业是有同情心、对公众负责、有社会责任感的。

（7）有的放矢原则

危机事件有不同类型和性质，其影响的公众、面临的环境各有不同，因此危机管理应针对不同危机及环境特点，或者制定危机各阶段不同目标确定重点工作、目标公众等务必使提出的解决措施和处理程序有较强针对性和适应性取得实效。

（8）善始善终原则

危机局势得到基本控制并不意味着危机已经过去，企业还需要针对危机留下的负面影响，如利益减少、设施损坏、赔偿支付、人才耗损、企业声誉形象恶化等损失做出一系列的补救工作。严格地说，危机管理没有终结，因为一次危机事件的结束又成为下一步危机预防的开始。

危机的发生并不可怕，只要你能找到正确处理危机的方法，就能使危机成为转机。

3、防患于未然