正文 第二节 日计划案例
目录：管理是项笨功夫| 作者：曾伟| 类别：玄幻奇幻
一、日计划案例一：龙声家具
企业主要存在问题及运作思路
一）问题
1、订单生产没有统一指挥，各自为政，车间半成品堆积，交期延后；
2、订单积压，新的订单无法回复交期；
3、车间生产自由安排，不配套现象严重；
4、生产异常多，返工率高。去看看小说网 w-W-w.7-K-aNKan.c-o-m。
龙声企业有五大车间：五金车间、玻璃车间、木工车间、吸塑车间、包装车间。还有两个外发的五金喷涂和玻璃钢化。针对这些问题我们采取了以下运作思路：
二）运作思路
1、对订单进行控制，统一指挥；
2、由包装车间向前推进，对车间分段实施日生产计划；
三）主要实施动作
1、订单汇总、清理、重新评审（把所有现在没有交货的订单进行清理和汇总）。
2、对新单进行评审，控制木工、五金开料工序（在评审过程中确定新单的交期，订单接进来以后能够立马回复到客户）。对前工序木工车间和五金车间的开料工序进行控制，控制手法主要是用开料日计划，确定它每天开料的数量。
3、同业务确定周出货（装柜）计划。根据我们现有订单的排期以及整个包装车间内部的实际情况确定包装车间一周的生产排期。即车间周计划。
4、推行包装车间工序日计划。具体的步骤是根据装柜出货日期，提前三天进行打包。提前三天的目的，是为了防止打包过程中出现少量欠数现象，不让这少量的欠数成为尾数。尾数的形成是前面各工序造成的。必须提前三天发现欠数后立马追逼前面工序加紧完成欠数。所以，实际上打包线的生产日计划就是装柜日计划提前三天而形成，简称-3。
5、推行各车间《日清单计划》。由包装车间打包计划开始，去往前推进每个车间需要完成的日清单计划，即确定每个车间它的最后一道工序必须当日交给下一个车间的尾数。
6、现场控制：推行部品标识票、工序部品交接表、工序看板；在前面的计划确定下来以后，紧接着就是对整个车间的现场进行控制，主要是以标识性为主，增加它的信息透明度。
第一个是推行部品标识票，每一个部品都要有标识、名称、数量、订单型号，就是每个工序做完的部品都要有标识。
第二个是工序部品交接表，就是工序与工序之间交接的时候有非常明细的交接表。
第三个是工序看板。每个工序设立看板，明确显示它正在做的产品的内容。
7、对工序间、各车间部品交接进行横向控制。横向控制是以数量的交接为主的。我们在前面刚进入的时候发现，每次来货柜都要到晚上10点多才走，有的时候甚至到12点。原因是我们尾数太多，而尾数太多的原因又是每个工序之间交接的数量不明确所导致。所以说我们的重点是对每个工序之间部品交接进行横向控制，前后工序交接的时候双方要进行清点，发现不准确后工序对前工序进行处罚。
8、对外发喷涂五金件欠数进行控制。对发出去喷涂的五金件欠数的过程的进度进行控制。
9、尾数专项处理，瓶颈攻关。发现尾数以后，由专人从第一个车间开始一直跟到最后一个车间来进行处理。然后对在这个过程当中出现的瓶颈具体的采取一些攻关的动作。
四）数据变化
采取这些动作以后取得一些数据变化，这些数据变化主要是体现在产量以及订单的准交率上面，订单准交率由最初的34%到整个一月份是，现在还在努力当中，人均日产量，变革前为套，到现在套，提升了40%。
五）龙声PMC主管分享：作为PMC主管，我是刚刚上任的，才3个月，我以前在我们公司业务部做外销，所以很多事情对于我来说都是全新的。
在这三个月的过程中，在欧博项目组老师的指导之下，个人觉得变化比较大的就是推行日计划，还有日清单计划。
以前我们每个车间各工序随意的生产，每一份单拖很长的时间，生产周期也拖得很长。现在基本上都能按照日计划和日清单计划在走。
日计划在刚刚推行的时候也是比较困难的，但是经过我们全体员工的共同努力，看到了非常明显的效果。日计划对五金车间、木工车间还有玻璃车间这三个开料的源头进行了控制。这三个车间的半成品日清单计划，对每个车间的半成品的尾数进行了控制，缩短了半成品的生产周期。
自从日清单计划实行了以后，把包装前各工序控制住了，能够提前发现问题，及早解决问题。所以，订单准交率从40%多到现在的70%多，这是最明显的提升。
作者题外话：曾伟教授博客：
曾伟――广东欧博企业管理研究所创始人，欧博在曾伟教授的率领下，以中国传统文化为内涵，以“中国式精益管理”为主导，以欧博原创理论和方法――“三九控制法”为实操指导，致力于中国企业竞争力的提升，帮助企业降低成本，提高效率，为企业培养人才，为中国制造型企业创建自己的管理模式，塑造中国制造型企业的核心文化而不断努力。
目前欧博已为300多家制造型企业提供过管理咨询，为12000家企业提供过培训和现场指导服务，行业覆盖电子、机械、汽车、服装、化工、印刷、家电、铝型材、陶瓷等。
企业主要存在问题及运作思路
一）问题
1、订单生产没有统一指挥，各自为政，车间半成品堆积，交期延后；
2、订单积压，新的订单无法回复交期；
3、车间生产自由安排，不配套现象严重；
4、生产异常多，返工率高。去看看小说网 w-W-w.7-K-aNKan.c-o-m。
龙声企业有五大车间：五金车间、玻璃车间、木工车间、吸塑车间、包装车间。还有两个外发的五金喷涂和玻璃钢化。针对这些问题我们采取了以下运作思路：
二）运作思路
1、对订单进行控制，统一指挥；
2、由包装车间向前推进，对车间分段实施日生产计划；
三）主要实施动作
1、订单汇总、清理、重新评审（把所有现在没有交货的订单进行清理和汇总）。
2、对新单进行评审，控制木工、五金开料工序（在评审过程中确定新单的交期，订单接进来以后能够立马回复到客户）。对前工序木工车间和五金车间的开料工序进行控制，控制手法主要是用开料日计划，确定它每天开料的数量。
3、同业务确定周出货（装柜）计划。根据我们现有订单的排期以及整个包装车间内部的实际情况确定包装车间一周的生产排期。即车间周计划。
4、推行包装车间工序日计划。具体的步骤是根据装柜出货日期，提前三天进行打包。提前三天的目的，是为了防止打包过程中出现少量欠数现象，不让这少量的欠数成为尾数。尾数的形成是前面各工序造成的。必须提前三天发现欠数后立马追逼前面工序加紧完成欠数。所以，实际上打包线的生产日计划就是装柜日计划提前三天而形成，简称-3。
5、推行各车间《日清单计划》。由包装车间打包计划开始，去往前推进每个车间需要完成的日清单计划，即确定每个车间它的最后一道工序必须当日交给下一个车间的尾数。
6、现场控制：推行部品标识票、工序部品交接表、工序看板；在前面的计划确定下来以后，紧接着就是对整个车间的现场进行控制，主要是以标识性为主，增加它的信息透明度。
第一个是推行部品标识票，每一个部品都要有标识、名称、数量、订单型号，就是每个工序做完的部品都要有标识。
第二个是工序部品交接表，就是工序与工序之间交接的时候有非常明细的交接表。
第三个是工序看板。每个工序设立看板，明确显示它正在做的产品的内容。
7、对工序间、各车间部品交接进行横向控制。横向控制是以数量的交接为主的。我们在前面刚进入的时候发现，每次来货柜都要到晚上10点多才走，有的时候甚至到12点。原因是我们尾数太多，而尾数太多的原因又是每个工序之间交接的数量不明确所导致。所以说我们的重点是对每个工序之间部品交接进行横向控制，前后工序交接的时候双方要进行清点，发现不准确后工序对前工序进行处罚。
8、对外发喷涂五金件欠数进行控制。对发出去喷涂的五金件欠数的过程的进度进行控制。
9、尾数专项处理，瓶颈攻关。发现尾数以后，由专人从第一个车间开始一直跟到最后一个车间来进行处理。然后对在这个过程当中出现的瓶颈具体的采取一些攻关的动作。
四）数据变化
采取这些动作以后取得一些数据变化，这些数据变化主要是体现在产量以及订单的准交率上面，订单准交率由最初的34%到整个一月份是，现在还在努力当中，人均日产量，变革前为套，到现在套，提升了40%。
五）龙声PMC主管分享：作为PMC主管，我是刚刚上任的，才3个月，我以前在我们公司业务部做外销，所以很多事情对于我来说都是全新的。
在这三个月的过程中，在欧博项目组老师的指导之下，个人觉得变化比较大的就是推行日计划，还有日清单计划。
以前我们每个车间各工序随意的生产，每一份单拖很长的时间，生产周期也拖得很长。现在基本上都能按照日计划和日清单计划在走。
日计划在刚刚推行的时候也是比较困难的，但是经过我们全体员工的共同努力，看到了非常明显的效果。日计划对五金车间、木工车间还有玻璃车间这三个开料的源头进行了控制。这三个车间的半成品日清单计划，对每个车间的半成品的尾数进行了控制，缩短了半成品的生产周期。
自从日清单计划实行了以后，把包装前各工序控制住了，能够提前发现问题，及早解决问题。所以，订单准交率从40%多到现在的70%多，这是最明显的提升。
作者题外话：曾伟教授博客：
曾伟――广东欧博企业管理研究所创始人，欧博在曾伟教授的率领下，以中国传统文化为内涵，以“中国式精益管理”为主导，以欧博原创理论和方法――“三九控制法”为实操指导，致力于中国企业竞争力的提升，帮助企业降低成本，提高效率，为企业培养人才，为中国制造型企业创建自己的管理模式，塑造中国制造型企业的核心文化而不断努力。
目前欧博已为300多家制造型企业提供过管理咨询，为12000家企业提供过培训和现场指导服务，行业覆盖电子、机械、汽车、服装、化工、印刷、家电、铝型材、陶瓷等。
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