正文 日计划案例二：迪欧家具

    迪欧属于一个大型的办公家具企业。去看看小说网 w-W-w.7-K-aNKan.c-o-m。它的生产工艺较为复杂。尤其是木工车间，一个加工件往往要在几个工序间往返加工。而且这种往返的路程是可以由车间主管根据各个工位的加工状况临时调整的。如果某一工序的待加工零件多，主管就可以先安排一部分零件到别的加工量不大的工序去，完工后再返回此处加工，这样有助于提升效率。

    这样一来，每个零件加工的工艺路线就具有了很大的机动性，每个工序每天究竟做什么、做多少？也就有了相当大的不确定性。这就导致计划部（PMC）不可能将各工序明确的日计划下到班组和机台。那么班组和机台的日计划还要不要做呢？

    不做日计划，没有明确的任务，必定导致各机台自行其事：好做先做、多做，不好做后做、不做；或者：拿到什么做什么，不考虑配套性和及时性。结果就是大量的半成品堆在车间，无法配套入仓。个人没有明确的任务，效率也不会提高。

    日计划必须做。只有这样，才能对各工序实施较好的控制。提高加工件的配套性和工人的效率。

    一）怎么做出有效的日计划呢？

    1、先控制木工车间的第一道工序――开料工序。所有的加工件都必须经过开料以后才能往下走，所以这是一个重点控制环节。

    由PMC直接将开料日计划下给木工车间主管，再由木工主管以派工单的形式下给各个开料机台。使得木工车间每天总的任务受到了控制。

    2、开料工序根据开料日计划工作4小时左右后，将开出来的物料信息反馈给木工车间主管。木工车间主管根据已开出的物料信息来给木工车间后面各工序（钉装、锣机、排钻、冷压、封边）排产。

    这样进行的排产，既考虑了工件的加工工艺，又考虑了各工序的产能平衡，是一种较为合理的组合。排产完成后，车间主管以派工单的形式，将第二天钉装、锣机、排钻、冷压、封边的日计划下达给他们。

    3、各工序必须严格填写一式两份《产品标示卡》，木工文员将《产品标示卡》的信息登记在《木工生产进度跟踪表》上，每天定时反馈给木工主管和PMC计划员，以便木工主管和PMC及时掌握生产进度。

    4、每天木工主管召开一次车间内部的班组对单会，了解各工序的加工进度及派工单的完成状况，出现异常及时调整。

    二）项目效果：实施上述方案三天后，日产量提升76%。

    三）点评：

    1、开料工序日计划提前一天进行，等于是为后工序进行了充分的备料，并且也为后工序的排产争得了时间。在这个时间内，车间主管就可以根据实际情况确定合理的加工路线。避免了前后工序不受控制，自然流动导致的打乱仗现象。在车间物料流动性不畅、配套性很差的情况下，人为的控制是必须的。看似延缓了速度，但从整体而言，由于配套性的加强，使流动性更好，速度更快。

    2、充分发挥车间主管的管理职能。PMC计划员不可能细到工序，就必须依靠主管来进行管理派工，PMC计划员应该参与派工，以便监督。当然，对车间主管的考核激励才是让他做好这个工作的主要动力。

    3、开好车间内部对单会议。木工主管也不可能随时掌握每个机台的状况，要做好有效派工，让活多活少的工序能互相均衡，并且兼顾配套，就必须坚持每天两次的车间内部工序对单会议，让各工序的实际状况都能大家明了，便于随时调整。

    4、现场标识的重要性。我们可以通过《产品标示卡》来了解各款产品其零件流动的位置和时间，以便掌握它们的流速和配套。也可以通过现场看板，来了解各工序的产能负荷情况，以便于我们随时调整各工位的负荷。还可以通过控制好《工序交接单》，来了解产品的流动及配套状况。

    总之，这些控制动作和效果必须以天为单位来进行和总结。否则，问题就会越拖越多，人员就会越拖越疲，大家面对问题就会觉得毫无办法，企业就会失去战斗力。这就是日计划的根本意义所在。

    作者题外话：曾伟教授每周听取员工工作汇报：

    针对咨询业存在的“咨询公司撤走，项目打回原型”的现象，欧博创新咨询模式，变“输血式咨询”为“造血式咨询”。6个月咨询过程中，每周举办一次企业内部咨询师会议。每周一上午在欧博研究所会议中心举行。所有项目企业选派三名“企业内部咨询师”参加。由各项目组及企业方人员汇报项目进展情况、取得效果、遇到问题等。由曾伟教授亲自主持并对项目现场点评、指导。目的：帮助企业培养一支内部咨询师队伍，为项目结束后的持续改善打下坚实基础和提供人才保障。确保欧博三九控制模式在企业长期、有效地坚持运行。