正文 一、动作优化攻关案例1：龙声家具
目录：管理是项笨功夫| 作者：曾伟| 类别：玄幻奇幻
一）龙声办公家具异常攻关方案概况：
1、异常的处理背景；
2、关于异常的动作；
3、在包装车间对瓶颈异常采取的对策。去看看小说网 www.7kaNKan.com。
二）龙声是做办公家俱的。该报告陈述时欧博项目组进驻企业刚57天。
在日计划的推行过程当中，发现企业在生产异常处理背景有这么几个现象：
1、口头传达指令、口头传达信息、口头处理异常已经成为企业的一种习惯。我们刚进驻有这么一个现象，每个车间、主管、负责人，包括厂长在内，他们都有一个对讲机，所有的问题好像都是用对讲机去解决，但是最后是没有形成任何的记录。
2、异常处理的时效性特别的差。特别是在每天的生产过程当中这个设备出现异常需要维修的时候，通知维修工以后经常延误生产，车间主管还要多次的跟催，才能得到解决。还有一个现象就是对于发生的问题只要解决完了，就过了，没有预防，也没有改善，没有后续的一个处理对策。还有一个很严重的事，是所有的异常没有进行责任的追究。这是一个背景。
三)针对这些现象我们项目组采取了一些动作：
1、首先是设计《生产异常改善表》，用表单去改变口头的行为，表单内有几个内容：
①在哪里发生的？发生的时间？具体的订单号、产品型号以及生产的时间？异常的具体描述？如果有损失的情况，能估计得到的就写上去，然后写上临时的处理结果。再然后由责任部门把自己后续改善的对策写出来。
②责任部门写完以后，就要跟踪责任部门的改善效果。比如说，发生生产品质异常，那么就由品管部门对改善效果和对策进行跟踪，跟踪的结果要做一个记录。最后整个的表单交给稽核中心去跟。
如果有比较重大的异常就现场召开异常协调会，然后在会上形成决议，由稽核中心对会议决议进行跟踪。
③对设备的维修设置了一个专门的《设备维修单》，维修单上将维修员收到维修单的时间和处理的时间都记录在上面，通过对这两个时间点的记录来对维修行为进行监控。把维修员的维修时间纳入月末的绩效考核范围。维修单上还有详细的故障描述。
以前车间主管用对讲机在传递的时候，有些信息可能说得很简单，后续就过了，后面也没跟进。有这个表单以后，发生异常的故障现象能很清晰的把它罗列出来，然后以这个表单发给维修员，同时这个表单也接受稽核中心的监督和检查。
④针对异常发生的部门进行跟进和检查。
PMC、稽核部，责任部门必须对异常进行跟进和检查，最后将所有的动作形成动作控制卡。
2、异常处理动作控制卡的主要内容如下：
1）当车间发生异常的时候操作员工必须在5分钟之内向组长汇报。延误超过30分钟的时候，组长必须在5分钟之内向部门主管汇报并将异常填写在工序生产看板上。现在是每个工序旁边有一个看板，看板有一个内容就是异常的填写。如果超过30分钟，必须将异常写在看板上。因为每个看板有PMC和稽核下去检查，可以快速对异常进行处理。
对生产有影响的异常，部门主管必须通知到PMC，如果涉及到其它部门的必须在汇报到PMC的同时10分钟之内联络到关联部门。如果是设备的，就写《设备维修单》；如果是设备之外的，写《工作联络单》；还有一个是《生产异常改善表》，其他部门造成的异常就写《生产异常改善表》。
3）关联部门接到《生产异常改善表》时必须明确答复异常处理的时间，特别是接到《工作联络单》以后必须上面写好明确的回复的时间。
4）对进度有影响的异常处理完毕以后，异常的发生部门要在5分钟之内向PMC汇报，异常处理完成以后，处理的过程和结果要在一个工作日之内以书面的形式宣导、备查。要把异常的处理记录下来。
上述是对异常进行控制的一个完整的动作规定。
3、下面是我们针对包装车间生产异常所采取的动作：
我们在整个12月份推行的动作是做订单的清理，前期是在前面几个车间：五金、木工、玻璃车间进行一些日计划的梳理。经过一阶段的梳理以后，所有的事情最后在包装这里显示出来。三条平行线，五金、木工、玻璃整个往下流，最后流到包装车间。前面顺畅了以后，整个东西就堆积在包装车间里面。
我们针对这个问题，对包装车间采取了一些攻关的动作。
①首先从其他车间抽调人手成立突击小组。协助包装车间的落后工序进行包装。
突击队成员就是其他车间岗位的成员。每一个突击队的人调到包装车间帮忙，都有员工调动记录表，这个表上会记录他主要完成的任务。然后有一个考勤、补助发放。突击队员由被帮忙的部门主管负责安排工作，而且下达突击队的任务。突击队员工作的时候也要带上突击队员的胸章。
突击队员补助发放是：当天完成以后，第二天由厂长凭这个《员工调动登记表》发放他前一天的补助。以前都是在月底发放，现在是为了增强积极性，第二天把前一天补助金发放。
②第二动作就是每周召开PMC同业务部出货的一个碰头会。
、在这个出货总的碰头会上确定一周六天的出货计划，把这个事情定下来。定下来以后PMC根据这个出货计划制定包装车间的日包装计划。这里的包装计划就把它明确到每一个包装工序上面去。就是每天要完成的任务，必须明确。
B、包装车间的日生产计划，这是一天的计划。当天的任务根据出货计划必须在这一天全部完成，可以说定的是一个死任务。
、由车间的主管，包括PMC、稽核，还有整个项目组去进行检查、落实。对中间发生的异常进行处理。
D、每天晚上包装车间在下班以前，召开小组碰头会检讨当天任务的完成情况，再确定第二天工序小组的包装任务。这个会议是每天晚上下班时进行的。
、每天晚上下班之前由包装车间主管安排第二天三条打包线的任务，将任务写到看板上。
F、各包装小组内部开展PK活动，每天早会公布第一名，每周进行结算、发奖。
、包装线前工序的组长（包装线也是三条线）每天跟进订单的尾数，对前车间交接人承诺的时间进行跟踪。这是对尾数追踪的动作，它是确保每天出货计划完成的关键。
四)采取这些动作以后取得一些变化：
先是针对生产异常，以前去求救，有时拖延一个小时、有时半天。
现在责任部门接到《设备维修单》或《工作联络单》以后，十分钟之内就能赶到现场，车间主管不再有投诉。
对五金件的少数、不良返工等异常的处理，现在能做到加急件当天完成。重新做的两天内完成。
取得的一些数据变化：
在进驻之前，10月份的产量是49000，到11月份我们调研期间是54000。到12月份出货已经60000。
五)龙声公司马总监：欧博公司进驻我们公司也差不多两个月了，到14号就两个月了。从进驻到现在为止来看，公司变化确实很大。
先是异常处理：
现在每个车间、工序都设立了一个看板，看板上有每天要完成的产品、型号、数量、颜色。右边分上下两块，上是异常问题的反映，下面是问题是否得到解决，还有出现这种问题需要找谁去解决。
之前，可以说车间的管理人员事情也是比较多，经常是这个员工出问题了找一下他，然后还没有去解决，半途又有一个员工找他，最后很多问题都没有解决。处理问题的时效性是非常慢的。
现在那个看板设立之后，我也跟员工说了，不管是大问题还是小问题，你都把它写上去。这样做的目的是把问题给曝光，你写上去之后就会有人帮你，即使是你的组长、主管不检查，不帮你解决。我的稽核查下去，我也会帮你去解决，我是首先帮你解决，再去追究那个主管人员的责任，问他为什么不解决？
所以这个可以快速的解决问题。就拿刚才赵老师说的我们两个电工来说，他们以前维修机器一百个不愿意。因为都是固定工资的，每个月都是一样的工资，做多做少一样，叫他很长时间都没去修。
现在我们生产给出《设备维修单》，电工接到这个单之后，在10分钟之内就要尽快去维修。因为这个单是每月要对他们进行考核的，做得好有奖，做得不好要受罚的。所以他们现在的积极性是非常好，速度也很快了。
通过前两个月的清单，现在问题都聚集在包装车间那一块。每天都经常有很多异常在那里，这成了我们现在工作的重点。之前我们也有过把其他车间的人员调到包装车间去帮忙，但是由于分工不明确，给他们定的工作任务没有定到细致，所以说积极性不高。包装车间人员也排外，不想他们来帮忙，来了游游逛逛，没事干一样，把他们的积极都降低了。
现在每个车间固定抽两个人过去帮忙，是给他们定了详细的任务标准，你做多了有奖。做完了任务，你可以提早下班。现在包装车间都是往好的方向在走了。为了达到我们的最快的标准，现在包装车间一出问题，直接找厂长和副厂长两个人去快速解决。因为异常有些时候找主管、组长都是慢的，现在是直接找两个厂长达到最快的速度。
我们现在10月份的产量是40000多，11月份是50000多，12月份是60000多，我们这个月要达到70000多，要把年后的赶一下就80000多套了。
作者题外话：曾伟教授博客：
针对国内咨询公司机械照搬国外管理咨询理论和模式，生搬硬套卖给企业，收效甚微的现象，欧博创立了一套适合中国中小企业快速提升管理、提高效率的企业管理变革理论、方法、工具。它具有独特的原创性和很强的实效性。
迄今，曾伟教授已先后出版了《老板的革命》、《企业人心再造》、《领导管人流程管事》等专著12部。成为欧博老师和企业内部咨询师从事项目咨询运作的指南和工具书。十年铸一剑，欧博咨询完成了西方科学管理与中国传统文化的结合、完成了从管理思想、理论到方法、工具、动作的转化，更适合当今的本土中小企业。
1、异常的处理背景；
2、关于异常的动作；
3、在包装车间对瓶颈异常采取的对策。去看看小说网 www.7kaNKan.com。
二）龙声是做办公家俱的。该报告陈述时欧博项目组进驻企业刚57天。
在日计划的推行过程当中，发现企业在生产异常处理背景有这么几个现象：
1、口头传达指令、口头传达信息、口头处理异常已经成为企业的一种习惯。我们刚进驻有这么一个现象，每个车间、主管、负责人，包括厂长在内，他们都有一个对讲机，所有的问题好像都是用对讲机去解决，但是最后是没有形成任何的记录。
2、异常处理的时效性特别的差。特别是在每天的生产过程当中这个设备出现异常需要维修的时候，通知维修工以后经常延误生产，车间主管还要多次的跟催，才能得到解决。还有一个现象就是对于发生的问题只要解决完了，就过了，没有预防，也没有改善，没有后续的一个处理对策。还有一个很严重的事，是所有的异常没有进行责任的追究。这是一个背景。
三)针对这些现象我们项目组采取了一些动作：
1、首先是设计《生产异常改善表》，用表单去改变口头的行为，表单内有几个内容：
①在哪里发生的？发生的时间？具体的订单号、产品型号以及生产的时间？异常的具体描述？如果有损失的情况，能估计得到的就写上去，然后写上临时的处理结果。再然后由责任部门把自己后续改善的对策写出来。
②责任部门写完以后，就要跟踪责任部门的改善效果。比如说，发生生产品质异常，那么就由品管部门对改善效果和对策进行跟踪，跟踪的结果要做一个记录。最后整个的表单交给稽核中心去跟。
如果有比较重大的异常就现场召开异常协调会，然后在会上形成决议，由稽核中心对会议决议进行跟踪。
③对设备的维修设置了一个专门的《设备维修单》，维修单上将维修员收到维修单的时间和处理的时间都记录在上面，通过对这两个时间点的记录来对维修行为进行监控。把维修员的维修时间纳入月末的绩效考核范围。维修单上还有详细的故障描述。
以前车间主管用对讲机在传递的时候，有些信息可能说得很简单，后续就过了，后面也没跟进。有这个表单以后，发生异常的故障现象能很清晰的把它罗列出来，然后以这个表单发给维修员，同时这个表单也接受稽核中心的监督和检查。
④针对异常发生的部门进行跟进和检查。
PMC、稽核部，责任部门必须对异常进行跟进和检查，最后将所有的动作形成动作控制卡。
2、异常处理动作控制卡的主要内容如下：
1）当车间发生异常的时候操作员工必须在5分钟之内向组长汇报。延误超过30分钟的时候，组长必须在5分钟之内向部门主管汇报并将异常填写在工序生产看板上。现在是每个工序旁边有一个看板，看板有一个内容就是异常的填写。如果超过30分钟，必须将异常写在看板上。因为每个看板有PMC和稽核下去检查，可以快速对异常进行处理。
对生产有影响的异常，部门主管必须通知到PMC，如果涉及到其它部门的必须在汇报到PMC的同时10分钟之内联络到关联部门。如果是设备的，就写《设备维修单》；如果是设备之外的，写《工作联络单》；还有一个是《生产异常改善表》，其他部门造成的异常就写《生产异常改善表》。
3）关联部门接到《生产异常改善表》时必须明确答复异常处理的时间，特别是接到《工作联络单》以后必须上面写好明确的回复的时间。
4）对进度有影响的异常处理完毕以后，异常的发生部门要在5分钟之内向PMC汇报，异常处理完成以后，处理的过程和结果要在一个工作日之内以书面的形式宣导、备查。要把异常的处理记录下来。
上述是对异常进行控制的一个完整的动作规定。
3、下面是我们针对包装车间生产异常所采取的动作：
我们在整个12月份推行的动作是做订单的清理，前期是在前面几个车间：五金、木工、玻璃车间进行一些日计划的梳理。经过一阶段的梳理以后，所有的事情最后在包装这里显示出来。三条平行线，五金、木工、玻璃整个往下流，最后流到包装车间。前面顺畅了以后，整个东西就堆积在包装车间里面。
我们针对这个问题，对包装车间采取了一些攻关的动作。
①首先从其他车间抽调人手成立突击小组。协助包装车间的落后工序进行包装。
突击队成员就是其他车间岗位的成员。每一个突击队的人调到包装车间帮忙，都有员工调动记录表，这个表上会记录他主要完成的任务。然后有一个考勤、补助发放。突击队员由被帮忙的部门主管负责安排工作，而且下达突击队的任务。突击队员工作的时候也要带上突击队员的胸章。
突击队员补助发放是：当天完成以后，第二天由厂长凭这个《员工调动登记表》发放他前一天的补助。以前都是在月底发放，现在是为了增强积极性，第二天把前一天补助金发放。
②第二动作就是每周召开PMC同业务部出货的一个碰头会。
、在这个出货总的碰头会上确定一周六天的出货计划，把这个事情定下来。定下来以后PMC根据这个出货计划制定包装车间的日包装计划。这里的包装计划就把它明确到每一个包装工序上面去。就是每天要完成的任务，必须明确。
B、包装车间的日生产计划，这是一天的计划。当天的任务根据出货计划必须在这一天全部完成，可以说定的是一个死任务。
、由车间的主管，包括PMC、稽核，还有整个项目组去进行检查、落实。对中间发生的异常进行处理。
D、每天晚上包装车间在下班以前，召开小组碰头会检讨当天任务的完成情况，再确定第二天工序小组的包装任务。这个会议是每天晚上下班时进行的。
、每天晚上下班之前由包装车间主管安排第二天三条打包线的任务，将任务写到看板上。
F、各包装小组内部开展PK活动，每天早会公布第一名，每周进行结算、发奖。
、包装线前工序的组长（包装线也是三条线）每天跟进订单的尾数，对前车间交接人承诺的时间进行跟踪。这是对尾数追踪的动作，它是确保每天出货计划完成的关键。
四)采取这些动作以后取得一些变化：
先是针对生产异常，以前去求救，有时拖延一个小时、有时半天。
现在责任部门接到《设备维修单》或《工作联络单》以后，十分钟之内就能赶到现场，车间主管不再有投诉。
对五金件的少数、不良返工等异常的处理，现在能做到加急件当天完成。重新做的两天内完成。
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在进驻之前，10月份的产量是49000，到11月份我们调研期间是54000。到12月份出货已经60000。
五)龙声公司马总监：欧博公司进驻我们公司也差不多两个月了，到14号就两个月了。从进驻到现在为止来看，公司变化确实很大。
先是异常处理：
现在每个车间、工序都设立了一个看板，看板上有每天要完成的产品、型号、数量、颜色。右边分上下两块，上是异常问题的反映，下面是问题是否得到解决，还有出现这种问题需要找谁去解决。
之前，可以说车间的管理人员事情也是比较多，经常是这个员工出问题了找一下他，然后还没有去解决，半途又有一个员工找他，最后很多问题都没有解决。处理问题的时效性是非常慢的。
现在那个看板设立之后，我也跟员工说了，不管是大问题还是小问题，你都把它写上去。这样做的目的是把问题给曝光，你写上去之后就会有人帮你，即使是你的组长、主管不检查，不帮你解决。我的稽核查下去，我也会帮你去解决，我是首先帮你解决，再去追究那个主管人员的责任，问他为什么不解决？
所以这个可以快速的解决问题。就拿刚才赵老师说的我们两个电工来说，他们以前维修机器一百个不愿意。因为都是固定工资的，每个月都是一样的工资，做多做少一样，叫他很长时间都没去修。
现在我们生产给出《设备维修单》，电工接到这个单之后，在10分钟之内就要尽快去维修。因为这个单是每月要对他们进行考核的，做得好有奖，做得不好要受罚的。所以他们现在的积极性是非常好，速度也很快了。
通过前两个月的清单，现在问题都聚集在包装车间那一块。每天都经常有很多异常在那里，这成了我们现在工作的重点。之前我们也有过把其他车间的人员调到包装车间去帮忙，但是由于分工不明确，给他们定的工作任务没有定到细致，所以说积极性不高。包装车间人员也排外，不想他们来帮忙，来了游游逛逛，没事干一样，把他们的积极都降低了。
现在每个车间固定抽两个人过去帮忙，是给他们定了详细的任务标准，你做多了有奖。做完了任务，你可以提早下班。现在包装车间都是往好的方向在走了。为了达到我们的最快的标准，现在包装车间一出问题，直接找厂长和副厂长两个人去快速解决。因为异常有些时候找主管、组长都是慢的，现在是直接找两个厂长达到最快的速度。
我们现在10月份的产量是40000多，11月份是50000多，12月份是60000多，我们这个月要达到70000多，要把年后的赶一下就80000多套了。
作者题外话：曾伟教授博客：
针对国内咨询公司机械照搬国外管理咨询理论和模式，生搬硬套卖给企业，收效甚微的现象，欧博创立了一套适合中国中小企业快速提升管理、提高效率的企业管理变革理论、方法、工具。它具有独特的原创性和很强的实效性。
迄今，曾伟教授已先后出版了《老板的革命》、《企业人心再造》、《领导管人流程管事》等专著12部。成为欧博老师和企业内部咨询师从事项目咨询运作的指南和工具书。十年铸一剑，欧博咨询完成了西方科学管理与中国传统文化的结合、完成了从管理思想、理论到方法、工具、动作的转化，更适合当今的本土中小企业。
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