正文 二、有关稽核的几个一般性问题。
目录：管理是项笨功夫| 作者：曾伟| 类别：玄幻奇幻
一）稽核工作可不可以由行政管理替代。去看看小说网 w-W-w.7-K-aNKan.c-o-m。
很多企业觉得有行政领导的监督，何必还要设专门的稽核部呢？
1、稽核是一个横向监督，这是与行政监督的区别。行政监督就是我们的领导式管理，行政监督更多的是通过我们领导来进行的监督，它是纵向的、垂直进行的。而稽核却是横向进行的平级监督。稽核为什么是横向监督？因为稽核部相对于其他部门来说不是上下级关系，稽核部跟我们的生产、采购、品管等并不是一个领导和被领导的关系，稽核部跟他们是一个横向的部门。从组织架构图中就可以看到是一种横向的关系，所以稽核部对于各个部门的监督是以横向的形式来进行的。
稽核部既然和各个部门是横向的关系，那么稽核部凭什么对各个部门进行监督？它监督的权力的来源是什么？
我们曾经做完了的一个项目――星光公司的总经理在分享效果的时候说过一句话：流程大过总经理，制度大过董事会。说明稽核的权力就是来源于我们的流程以及制度，流程中规定的内容就是我们稽核的权力来源，这跟我们行政式的领导是最大的区别。行政式的监督，它的权力来自于我们领导的权力，凭借的是身份。
2、监督的目的以及效果上面的区别。首先是监督的目的不同。我们稽核监督的最终目的是改变我们员工的习性。而我们的领导式管理，也就是我们的行政监督，往往它的目的并不是改变习性，而是实际问题的解决，更多的是突发性问题的解决而不是一个长期的效果维护，这是我们监督目的的不一样。
第二就是效果，行政领导式的监督，监督不到细节，每天每个部门有这么多问题发生，如果都靠我们的领导去进行监督，靠我们的领导进行查，那么我想再多的领导也不一定查得过来。而我们的稽核执行的是针对细节的检查，针对每一个动作，每一个表单，什么时候应该完成？谁去完成？完成的效果怎么样？做到哪一步了？等等，我们稽核都必须去进行了解。所以这是我们稽核与行政监督效果的不一样。
稽核的主要职能就是督促执行以及效果追踪，这在企业问题的解决中是非常重要的。但是在我们的企业中，管理者往往就是在这一块做得很不到位。他们不去进行督促执行以及效果的追踪，往往认为措施制定之后，我们的问题就已经解决了。所以持续检查以及改变习性，是我们稽核的监督目的以及稽核存在的最主要价值。
二）稽核部可不可以由人事部替代。
1、首先是职责的区别，我们稽核是专职负责检查的，而人事部门往往还有很多的工作，他们如果是做稽核的话，那么他们更多的是一种兼职的方式。人事部门往往还有文件管理、绩效考核、工资体系的建立、人员招聘、培训等等很多的工作要来进行，那么他不可能把所有的精力都放在我们的稽核部门。我们单独成立稽核部门的目的就是希望我们有专门的人员一心一意的针对我们企业的问题进行跟进，进行改善，来督促我们企业的执行力得到提升。
2、人员和专业的区别。我们很多的稽核员是通过竞聘选拔或者老师的直接选拔，由生产现场直接选拔上来的。很多稽核员是我们一线的生产员工或者班长，甚至是主管，他们对生产现场非常了解，他们对产品的流程也非常了解，那么他们在稽核的过程中，针对我们的稽核、备料这些生产性的动作，他们才能够更好的进行稽核。而我们的人事部门往往对这些东西都不是很了解。我们稽核的重点工作是针对效率的提升，也就是我们生产这一块的动作进行重点稽核。
3、监督方式不一样。人事部门的监督更多的是对结果进行监督，它更多的是对我们的数据进行考核。而我们稽核的监督，更多的是针对过程进行监督。一个动作，一个攻关方案下去之后，每一个过程我们稽核都要进行监督，将它分段，做到哪一步了？这一步的效果怎么样？有什么问题？哪些需要整改？这些都是我们稽核需要一步一步进行跟进的。而我们的人事部门不可能做到这一点。
那么有人会说，如果我们人事部门的，能够做到了这三点：专职、人员专业、监督方式也是通过过程进行监督，那么我就只能说，我们的人事部门就是稽核中心换了一个名字而已。因为只要你能够做到这三点，那么你就能够控制，但是往往我们现在的人事做不到这一点，所以我们需要单独成立我们的稽核部门。
三）稽核运行中的几个误区。
1、稽核等于执行。往往很多企业的稽核中心成立以后，他们就认为我们的执行好起来了。这是对稽核很大的误解，同时也会给稽核很大的压力，导致稽核在前期的过程中会有很大的阻力。稽核并不等于执行，因为执行是我们各个部门的事情，稽核更多的只是监督和督促我们的执行，它是我们执行力提升过程中的一个部分。而真正执行要能够做得到位，需要我们各个部门的配合。所以，不能够把执行的问题全部压到我们稽核的身上，稽核会被压死的。
2、兼职、兼管、合并。原因在刚刚人事那个问题上面已经讲解了，在这里就不再重复。
3、重查处，轻整改。现在很多项目的稽核工作往往是针对问题进行查处，查处之后也没有整改，没有进行跟进。我们刚刚已经说了，稽核最终的目的是改变习性，如果我们不要求他们整改，要求之后不进行跟进，不重复反复的纠正他们的动作，那么我们的稽核就没有达到我们最终的目的。所以，处罚不是我们稽核的目的，要求他们整改，帮助管理人员进行改善，这才是我们最终的目的。
4、认为由稽核负责整改。这也是在项目上经常出现的一个误区，往往一个问题发生之后，所有的跟进解决方案的提报，很多管理人员就都会丢给我们的稽核，说既然你做稽核，那么这个问题就应该是你去解决。但是，实际上整改是我们管理人员的责任，而不是我们稽核的责任。方案的制定，效果的追踪以及效果的确认都需要我们管理人员去进行检查监督，我们稽核只是在管理人员监督检查的基础上增加的另外一重控制。
其实当稽核进行到一定程度，特别是当项目运行到三四个月的时候，我们稽核往往针对的是我们的管理人员有没有去进行整改，而不是稽核去负责整改。
四）稽核操作六步曲。
1、首先第一就是下达稽核任务书，就像PMC部下达生产计划一样，我们下稽核任务书的来源主要有五个方面。
①项目任务书。项目在推进过程中老师下给我们管理人员的任务，是我们稽核的一个工作重点。
②周工作总结以及计划。每一个星期各部门报上来的总结以及我这周要开展的工作内容，是我们稽核的一个重点。
③我们的会议决议。
④流程制度的稽核点。
⑤重点攻关的问题点。
每个星期基本上都是这些内容，都必须要做的。而我们流程制度的稽核点以及重点攻关的问题点就是我们稽核的专项工作。也可以说是我们最重点的一个工作，只有这些动作做到位了，才能够保证我们整个项目推行过程中的效果以及我们一些关键点的落实。
在周稽核任务书中，我们需要稽核哪些点？哪些是需要持续追踪的？都必须规定得清清楚楚。
在东鹏华盛昌的时候，老师将整周的任务进行分解，下达到每一个稽核员。每个稽核员这个星期应该稽核什么内容，在个人的稽核任务书上面有明确的规定，包括什么时间完成。这就像我们对生产计划进行分解一样，稽核也必须要有计划，同时也应该做到每个人每一天他都明白应该做什么事情，这就是我们稽核任务书下达的意义。
2、稽核任务书下达之后就是我们稽核点的设计，这是我们稽核工作的第二步。什么是稽核点？就是我们在稽核任务书中确定的流程制度的稽核点以及重点问题的攻关点。这些是我们稽核中心要去重点关注的内容。我们会把上述内容抽取出来，形成稽核点。稽核点制作的形式有稽核控制卡，稽核控制卡里面的内容，其实就是我们的稽核点。另外还有通过我们部门讨论形成的一些稽核点，这些都是我们稽核中心稽核点的来源。
在稽核点制作的过程中有四个方面的内容要注意：
①选取我们的重点。我们稽核中心一定要与老师讨论，了解、知道我们这一周这一个月我们项目推进的重点是什么，我们要重点关注的问题是什么。这就是为什么我们之前一直在强调稽核部门与项目老师的工作必须同步，项目老师的重点工作就应该是我们稽核的重点工作。
②充分讨论。重点选取之后，我们稽核部必须与各个部门（就是我们重点内容所针对的部门）进行充分的讨论，充分的研讨。在这个研讨的过程中，稽核能够了解到我们这个问题的问题点在什么地方，我们应该怎么去稽核？这些都是通过充分讨论来达成的。同时，通过充分讨论能够让被稽核的部门理解、了解我们稽核为什么要关注这个，减少我们稽核在工作中的阻力。
③明确稽核方式。我们现在很多项目稽核任务只是经过简单的一个下达，就是告诉稽核员要去稽核什么点？稽核哪些点？什么时候完成？但是怎么去稽核？怎么把稽核变成一个动作？就没有进行细分了。比如说生产计划的执行怎么进行稽核？稽核员就不知道了。
对计划执行的检查我们要细化到教他使用哪张表单？到现场要查什么东西？日计划怎么与生产通知单进行核对？怎么才能够发现车间现在做的东西是不是我们日计划规定的东西？等等。我们必须把日计划跟生产通知单进行对比，甚至我们要去查车间现场的实物是不是我们规定所要生产的东西。这样才能检查日计划的执行情况。
这些如果我们不让稽核了解，不把明确的稽核方式告诉稽核员，特别在前期，那么我们的稽核就会流于表面。稽核员会怎么检查呢？他就去车间问一下我们的车间主管或者我们的班长今天我们有没有按日计划在执行，班长说执行了，他就OK了，通过，没有问题了？那我们的稽核有什么意义？我们的稽核就变成了表面稽核。
所以，必须明确我们的稽核方式，把它细化、量化、动作化，一定要把它变成动作，而不是动词。不是说你去查，而是要告诉他们怎么去查。甚至在前期每一个控制卡推行出来之后，针对这个控制卡检查的前一个星期，我们一定要带着稽核员去检查。
④每一个流程推出来之后，我们都会推出我们的稽核控制卡。稽核控制卡其实就是我们的稽核点，有流程的要点以及稽核的要点，同时有稽核的频率。东鹏华盛昌还有另外一份表单：稽核控制卡的稽核汇总表。我们稽核的方法都在这些表单上列举出来了。比如说我们压机手每30分钟检查一次皮带落料情况，那么稽核要去什么地方进行检查？检查谁？多长时间检查？检查什么？检查是否有记录？都非常清楚。
比如针对动作控制卡上的下述规定：“压机手是否根据实际情况进行调整调校；不能解决是否马上通知维修人员解决；维修人员接到通知是否在30分钟内处理”。我们在稽核控制卡上规定的动作是： “1、有异常情况未能解决时，询问维修人员压机手是否马上通知。2、询问压机手，维修人员是否30分钟内到达处理问题。3、检查异常处理单上双方签字确认的时间。”
也就是说我们每一张稽核控制卡做出来以后，我们都要通过这种方式告诉稽核员我们应该怎么样进行检查，要带着我们的稽核员去进行检查。
3、稽核的执行。刚才讲的很多内容其实就是稽核的执行。执行前的准备以及检查的方式，在刚才讲的内容里面，其实都已经讲了，在这里就不进行更多的陈述。
4、稽核的反馈。就是把我们稽核到的结果要进行一个反馈，方式是稽核结果的张贴公布。包括我们的稽核战报，每天的稽核日志，我们实施奖罚，要求整改，包括我们的奖罚单、整改单，这些都是我们反馈的方式。
那么从第一步到第四步，基本上就是我们稽核的日循环，每天我们稽核做的事情就是把这四步不停的来回重复。所以我们稽核最重要的就是要注意循环以及反复。
作者题外话：曾伟教授博客：
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很多企业觉得有行政领导的监督，何必还要设专门的稽核部呢？
1、稽核是一个横向监督，这是与行政监督的区别。行政监督就是我们的领导式管理，行政监督更多的是通过我们领导来进行的监督，它是纵向的、垂直进行的。而稽核却是横向进行的平级监督。稽核为什么是横向监督？因为稽核部相对于其他部门来说不是上下级关系，稽核部跟我们的生产、采购、品管等并不是一个领导和被领导的关系，稽核部跟他们是一个横向的部门。从组织架构图中就可以看到是一种横向的关系，所以稽核部对于各个部门的监督是以横向的形式来进行的。
稽核部既然和各个部门是横向的关系，那么稽核部凭什么对各个部门进行监督？它监督的权力的来源是什么？
我们曾经做完了的一个项目――星光公司的总经理在分享效果的时候说过一句话：流程大过总经理，制度大过董事会。说明稽核的权力就是来源于我们的流程以及制度，流程中规定的内容就是我们稽核的权力来源，这跟我们行政式的领导是最大的区别。行政式的监督，它的权力来自于我们领导的权力，凭借的是身份。
2、监督的目的以及效果上面的区别。首先是监督的目的不同。我们稽核监督的最终目的是改变我们员工的习性。而我们的领导式管理，也就是我们的行政监督，往往它的目的并不是改变习性，而是实际问题的解决，更多的是突发性问题的解决而不是一个长期的效果维护，这是我们监督目的的不一样。
第二就是效果，行政领导式的监督，监督不到细节，每天每个部门有这么多问题发生，如果都靠我们的领导去进行监督，靠我们的领导进行查，那么我想再多的领导也不一定查得过来。而我们的稽核执行的是针对细节的检查，针对每一个动作，每一个表单，什么时候应该完成？谁去完成？完成的效果怎么样？做到哪一步了？等等，我们稽核都必须去进行了解。所以这是我们稽核与行政监督效果的不一样。
稽核的主要职能就是督促执行以及效果追踪，这在企业问题的解决中是非常重要的。但是在我们的企业中，管理者往往就是在这一块做得很不到位。他们不去进行督促执行以及效果的追踪，往往认为措施制定之后，我们的问题就已经解决了。所以持续检查以及改变习性，是我们稽核的监督目的以及稽核存在的最主要价值。
二）稽核部可不可以由人事部替代。
1、首先是职责的区别，我们稽核是专职负责检查的，而人事部门往往还有很多的工作，他们如果是做稽核的话，那么他们更多的是一种兼职的方式。人事部门往往还有文件管理、绩效考核、工资体系的建立、人员招聘、培训等等很多的工作要来进行，那么他不可能把所有的精力都放在我们的稽核部门。我们单独成立稽核部门的目的就是希望我们有专门的人员一心一意的针对我们企业的问题进行跟进，进行改善，来督促我们企业的执行力得到提升。
2、人员和专业的区别。我们很多的稽核员是通过竞聘选拔或者老师的直接选拔，由生产现场直接选拔上来的。很多稽核员是我们一线的生产员工或者班长，甚至是主管，他们对生产现场非常了解，他们对产品的流程也非常了解，那么他们在稽核的过程中，针对我们的稽核、备料这些生产性的动作，他们才能够更好的进行稽核。而我们的人事部门往往对这些东西都不是很了解。我们稽核的重点工作是针对效率的提升，也就是我们生产这一块的动作进行重点稽核。
3、监督方式不一样。人事部门的监督更多的是对结果进行监督，它更多的是对我们的数据进行考核。而我们稽核的监督，更多的是针对过程进行监督。一个动作，一个攻关方案下去之后，每一个过程我们稽核都要进行监督，将它分段，做到哪一步了？这一步的效果怎么样？有什么问题？哪些需要整改？这些都是我们稽核需要一步一步进行跟进的。而我们的人事部门不可能做到这一点。
那么有人会说，如果我们人事部门的，能够做到了这三点：专职、人员专业、监督方式也是通过过程进行监督，那么我就只能说，我们的人事部门就是稽核中心换了一个名字而已。因为只要你能够做到这三点，那么你就能够控制，但是往往我们现在的人事做不到这一点，所以我们需要单独成立我们的稽核部门。
三）稽核运行中的几个误区。
1、稽核等于执行。往往很多企业的稽核中心成立以后，他们就认为我们的执行好起来了。这是对稽核很大的误解，同时也会给稽核很大的压力，导致稽核在前期的过程中会有很大的阻力。稽核并不等于执行，因为执行是我们各个部门的事情，稽核更多的只是监督和督促我们的执行，它是我们执行力提升过程中的一个部分。而真正执行要能够做得到位，需要我们各个部门的配合。所以，不能够把执行的问题全部压到我们稽核的身上，稽核会被压死的。
2、兼职、兼管、合并。原因在刚刚人事那个问题上面已经讲解了，在这里就不再重复。
3、重查处，轻整改。现在很多项目的稽核工作往往是针对问题进行查处，查处之后也没有整改，没有进行跟进。我们刚刚已经说了，稽核最终的目的是改变习性，如果我们不要求他们整改，要求之后不进行跟进，不重复反复的纠正他们的动作，那么我们的稽核就没有达到我们最终的目的。所以，处罚不是我们稽核的目的，要求他们整改，帮助管理人员进行改善，这才是我们最终的目的。
4、认为由稽核负责整改。这也是在项目上经常出现的一个误区，往往一个问题发生之后，所有的跟进解决方案的提报，很多管理人员就都会丢给我们的稽核，说既然你做稽核，那么这个问题就应该是你去解决。但是，实际上整改是我们管理人员的责任，而不是我们稽核的责任。方案的制定，效果的追踪以及效果的确认都需要我们管理人员去进行检查监督，我们稽核只是在管理人员监督检查的基础上增加的另外一重控制。
其实当稽核进行到一定程度，特别是当项目运行到三四个月的时候，我们稽核往往针对的是我们的管理人员有没有去进行整改，而不是稽核去负责整改。
四）稽核操作六步曲。
1、首先第一就是下达稽核任务书，就像PMC部下达生产计划一样，我们下稽核任务书的来源主要有五个方面。
①项目任务书。项目在推进过程中老师下给我们管理人员的任务，是我们稽核的一个工作重点。
②周工作总结以及计划。每一个星期各部门报上来的总结以及我这周要开展的工作内容，是我们稽核的一个重点。
③我们的会议决议。
④流程制度的稽核点。
⑤重点攻关的问题点。
每个星期基本上都是这些内容，都必须要做的。而我们流程制度的稽核点以及重点攻关的问题点就是我们稽核的专项工作。也可以说是我们最重点的一个工作，只有这些动作做到位了，才能够保证我们整个项目推行过程中的效果以及我们一些关键点的落实。
在周稽核任务书中，我们需要稽核哪些点？哪些是需要持续追踪的？都必须规定得清清楚楚。
在东鹏华盛昌的时候，老师将整周的任务进行分解，下达到每一个稽核员。每个稽核员这个星期应该稽核什么内容，在个人的稽核任务书上面有明确的规定，包括什么时间完成。这就像我们对生产计划进行分解一样，稽核也必须要有计划，同时也应该做到每个人每一天他都明白应该做什么事情，这就是我们稽核任务书下达的意义。
2、稽核任务书下达之后就是我们稽核点的设计，这是我们稽核工作的第二步。什么是稽核点？就是我们在稽核任务书中确定的流程制度的稽核点以及重点问题的攻关点。这些是我们稽核中心要去重点关注的内容。我们会把上述内容抽取出来，形成稽核点。稽核点制作的形式有稽核控制卡，稽核控制卡里面的内容，其实就是我们的稽核点。另外还有通过我们部门讨论形成的一些稽核点，这些都是我们稽核中心稽核点的来源。
在稽核点制作的过程中有四个方面的内容要注意：
①选取我们的重点。我们稽核中心一定要与老师讨论，了解、知道我们这一周这一个月我们项目推进的重点是什么，我们要重点关注的问题是什么。这就是为什么我们之前一直在强调稽核部门与项目老师的工作必须同步，项目老师的重点工作就应该是我们稽核的重点工作。
②充分讨论。重点选取之后，我们稽核部必须与各个部门（就是我们重点内容所针对的部门）进行充分的讨论，充分的研讨。在这个研讨的过程中，稽核能够了解到我们这个问题的问题点在什么地方，我们应该怎么去稽核？这些都是通过充分讨论来达成的。同时，通过充分讨论能够让被稽核的部门理解、了解我们稽核为什么要关注这个，减少我们稽核在工作中的阻力。
③明确稽核方式。我们现在很多项目稽核任务只是经过简单的一个下达，就是告诉稽核员要去稽核什么点？稽核哪些点？什么时候完成？但是怎么去稽核？怎么把稽核变成一个动作？就没有进行细分了。比如说生产计划的执行怎么进行稽核？稽核员就不知道了。
对计划执行的检查我们要细化到教他使用哪张表单？到现场要查什么东西？日计划怎么与生产通知单进行核对？怎么才能够发现车间现在做的东西是不是我们日计划规定的东西？等等。我们必须把日计划跟生产通知单进行对比，甚至我们要去查车间现场的实物是不是我们规定所要生产的东西。这样才能检查日计划的执行情况。
这些如果我们不让稽核了解，不把明确的稽核方式告诉稽核员，特别在前期，那么我们的稽核就会流于表面。稽核员会怎么检查呢？他就去车间问一下我们的车间主管或者我们的班长今天我们有没有按日计划在执行，班长说执行了，他就OK了，通过，没有问题了？那我们的稽核有什么意义？我们的稽核就变成了表面稽核。
所以，必须明确我们的稽核方式，把它细化、量化、动作化，一定要把它变成动作，而不是动词。不是说你去查，而是要告诉他们怎么去查。甚至在前期每一个控制卡推行出来之后，针对这个控制卡检查的前一个星期，我们一定要带着稽核员去检查。
④每一个流程推出来之后，我们都会推出我们的稽核控制卡。稽核控制卡其实就是我们的稽核点，有流程的要点以及稽核的要点，同时有稽核的频率。东鹏华盛昌还有另外一份表单：稽核控制卡的稽核汇总表。我们稽核的方法都在这些表单上列举出来了。比如说我们压机手每30分钟检查一次皮带落料情况，那么稽核要去什么地方进行检查？检查谁？多长时间检查？检查什么？检查是否有记录？都非常清楚。
比如针对动作控制卡上的下述规定：“压机手是否根据实际情况进行调整调校；不能解决是否马上通知维修人员解决；维修人员接到通知是否在30分钟内处理”。我们在稽核控制卡上规定的动作是： “1、有异常情况未能解决时，询问维修人员压机手是否马上通知。2、询问压机手，维修人员是否30分钟内到达处理问题。3、检查异常处理单上双方签字确认的时间。”
也就是说我们每一张稽核控制卡做出来以后，我们都要通过这种方式告诉稽核员我们应该怎么样进行检查，要带着我们的稽核员去进行检查。
3、稽核的执行。刚才讲的很多内容其实就是稽核的执行。执行前的准备以及检查的方式，在刚才讲的内容里面，其实都已经讲了，在这里就不进行更多的陈述。
4、稽核的反馈。就是把我们稽核到的结果要进行一个反馈，方式是稽核结果的张贴公布。包括我们的稽核战报，每天的稽核日志，我们实施奖罚，要求整改，包括我们的奖罚单、整改单，这些都是我们反馈的方式。
那么从第一步到第四步，基本上就是我们稽核的日循环，每天我们稽核做的事情就是把这四步不停的来回重复。所以我们稽核最重要的就是要注意循环以及反复。
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