正文 二、考核案例2：迪欧家具
目录：管理是项笨功夫| 作者：曾伟| 类别：玄幻奇幻
迪欧公司木工白班车间员工工资日清日结方式介绍：
一）方案制定目的
1.为了调动员工的生产积极性，提高车间生产效率。去看看小说网 w-W-w.7-K-aNKan.c-o-m。
2.员工的薪资日清、日定。
3.财务能随时核算工资情况。
4.依照“各尽所能，按劳分配，多劳多得”的原则。
二）工资结构改革
员工总工资＝计时/计件工资＋激励工资－生产补扣工资－行政补扣＋全勤
生产补扣工资：
1.后工序发现前工序不良，后工序帮忙返修，返修产生的工资从前工序计件工资中扣出来，补给后工序。
2.本工序没有办法完成的不良品返修，需要其它工序帮助修理，其它工序产生的工资由本工序支付。
三）单价的确定与调整
1.将产品细分到每一个工序，根据细分工序确定每个工序单价，通过工艺流程单随生产任务下达给车间。（单价计件到工序和个人的关键）
2.单价的确定：
①新产品由技术部定，生产总监审核。
②改良生产工艺后，单价做相应调整。但首先改良价值由所属主管、生产总监、生产部、技术部、品质部和人力资源部主要负责人共同核定，根据《合理化建议管理办法》一次性奖励给做出改良的人。而后由生产部和人力资源部共同调整单价，并提前一周公布。
四）分货和交货方式改革
1.任务分配到员工：车间主管依据《白坯滚动冷冻生产计划》安排生产，第一天晚上下班前以《派工单》形式下达给各组长，组长分配至各员工。
2.先难后易的分货原则：必须将最简单、最容易的货排在最后生产。分货时组长先将全天任务约80%的货分别作第一轮、第二轮或第三轮派发，剩余20%比较容易做的货，组长优先分派给先完成者（如有加急单的产品，可以优先生产）。
3.台面与附件员工当天生产的合格品，必须在当日下班前交完（员工在下班后，自愿加班生产的不在此限），组长和车间主管检查。
五）激励工资改革（以白坯光身台面为例）
1.产品生产难易程度系数的确定：白坯光身台面，公司根据产品生产的难易程度分级别类，以标准产品（台面）为单位，折算系值。把握基本产量目标，确定标准产能值。
2.确定白坯光身台面系值标准
台面类别 数量（套） 每套系值 标准产能值（每日总系值）
三节台面 1
1
11
会议台（块） 1
以下的班台1
主附台 1
茶几 茶水柜 1
3.工序员工激励及计算方式
①光身台面员工奖励标准和方式
白坯光身台面员工每日标准系值是按为基准每人每天应产出55件，凡系值超出55件，除享受该产量计件工资外，每超出1个系值奖励元，多超多奖，不设上限。
例如张三某日完成合格品如下：三节台面5套，米班台面10套，会议台20块，其计算方式如下：
三节台面5套，总系值是5×＝20；米班台面10套，总系值是10×＝16；会议台面20块，总系值是20×＝26；张三一天的系值总和是：20＋16＋26＝62；超出标准系值7个件，奖金是：7×＝元。
②白坯光身附件员工激励工资（附件员工与台面员工计薪方式不同）。
附件光身员工日薪定标，当附件光身员工当日生产所得计件日薪超出该标准，除享受计件应得工资外，公司另计激励工资，多劳多得，不设上限。
白坯附件光身员工激励工资基数：95元/天；
白坯附件光身员工激励工资标准是10%，以计件工资全额计算。
激励工资计算方式：
如果员工合格品产量×相对应的单价＞95（不含95元）元，则以该员工当日工资总额上浮10%作为奖励工资；
例如，李四今日完成5款产品，如果计件应得工资是110元，根据上述公式，则奖金如下：
110＞95 则奖金为 110×10%＝11元；李四的工资和奖金总和是：11＋110＝121元。
③注：A、熟手员工计件工资?95元，则无奖金，只有计件工资；
B、白坯光身附件工资基数包含返工获得的工资。
、技术部提供所有产品类别表，生产部以此表来确定哪些产品型号为哪一系值的类型，车间文员以此表来核算，财务部以此来复核。
4.白坯光身台面、附件组长激励工资（基层管理者计薪方式）
①组长的超产奖金与该组员工总的日超产奖金以及产品的一次交检合格率挂钩，班组产品质量合格率高，组长的超产奖金随着高，反之则低，每日统计，每日奖励 。
②组长日超产奖励与品质挂勾
③组长超产奖激励计算方式
例：本班组当天总任务900件，每件1元，超产一件奖励1元，当天完成1000件，良品950件。
奖金基数：（950－900）×1＝50元
一次交检合格率：950÷1000＝95％
班组长超产奖金额＝50×14％＝7元
④组长的月绩效奖金与该组月均一次交检合格率挂钩，每月统计，每月奖励。
六）改革效果：
1、8月份日均生产块，9月份推出的前三天，即达到日均块，提升21%。（该方案的分享是在方案推出三天以后回欧博公司汇报时所做，所以9月份只取到3天数据。）
2、有6名员工达到233元/天，每天有34人获超产奖，日薪达到116元以上，占车间总人数的。
七）点评：
1、工资日清日毕是这个方案非常有特色的地方，意在让员工知道他每天能够拿多少钱，实际上拿到了多少钱。这与海尔一样。
2、单价由技术部门来定。如果有些企业技术部门不能够很好地拿出方案来，那么也可以由经验来定，比如说选一个中等熟练程度的员工，可以根据他的工资来倒推，因为根据单价可以算出工资，反过来根据他的工资也可以推出他的单价。
3、单价在任务之外上浮。这里的做法实际上是让员工多做了以后，它的单价也能够跟着提升。鼓励员工多做。
4、班组长的收入跟品质直接挂钩。实际上员工的工资跟品质也有关系，只不过它是通过补扣的方式来扣钱。
5、员工工资并不是简单的计件。他们每天都有日任务，必须完成55个系值。而且由班组长分货，做得快的就能得到容易做的货做，这样既避免了员工的随意行为，又能激励员工快做多做。既有激励，也有控制。
作者题外话：曾伟教授博客：
《管理是项笨功夫》是《领导管人，流程管事》三部曲中的第三部。主要以案例为主。它集中了欧博企业管理研究所近几年约六十家企业的变革案例。这些案例都是欧博企业管理研究所的老师与企业方几万名员工共同实操的结晶，是一本集思想性与实操性于一体的书。
一）方案制定目的
1.为了调动员工的生产积极性，提高车间生产效率。去看看小说网 w-W-w.7-K-aNKan.c-o-m。
2.员工的薪资日清、日定。
3.财务能随时核算工资情况。
4.依照“各尽所能，按劳分配，多劳多得”的原则。
二）工资结构改革
员工总工资＝计时/计件工资＋激励工资－生产补扣工资－行政补扣＋全勤
生产补扣工资：
1.后工序发现前工序不良，后工序帮忙返修，返修产生的工资从前工序计件工资中扣出来，补给后工序。
2.本工序没有办法完成的不良品返修，需要其它工序帮助修理，其它工序产生的工资由本工序支付。
三）单价的确定与调整
1.将产品细分到每一个工序，根据细分工序确定每个工序单价，通过工艺流程单随生产任务下达给车间。（单价计件到工序和个人的关键）
2.单价的确定：
①新产品由技术部定，生产总监审核。
②改良生产工艺后，单价做相应调整。但首先改良价值由所属主管、生产总监、生产部、技术部、品质部和人力资源部主要负责人共同核定，根据《合理化建议管理办法》一次性奖励给做出改良的人。而后由生产部和人力资源部共同调整单价，并提前一周公布。
四）分货和交货方式改革
1.任务分配到员工：车间主管依据《白坯滚动冷冻生产计划》安排生产，第一天晚上下班前以《派工单》形式下达给各组长，组长分配至各员工。
2.先难后易的分货原则：必须将最简单、最容易的货排在最后生产。分货时组长先将全天任务约80%的货分别作第一轮、第二轮或第三轮派发，剩余20%比较容易做的货，组长优先分派给先完成者（如有加急单的产品，可以优先生产）。
3.台面与附件员工当天生产的合格品，必须在当日下班前交完（员工在下班后，自愿加班生产的不在此限），组长和车间主管检查。
五）激励工资改革（以白坯光身台面为例）
1.产品生产难易程度系数的确定：白坯光身台面，公司根据产品生产的难易程度分级别类，以标准产品（台面）为单位，折算系值。把握基本产量目标，确定标准产能值。
2.确定白坯光身台面系值标准
台面类别 数量（套） 每套系值 标准产能值（每日总系值）
三节台面 1
1
11
会议台（块） 1
以下的班台1
主附台 1
茶几 茶水柜 1
3.工序员工激励及计算方式
①光身台面员工奖励标准和方式
白坯光身台面员工每日标准系值是按为基准每人每天应产出55件，凡系值超出55件，除享受该产量计件工资外，每超出1个系值奖励元，多超多奖，不设上限。
例如张三某日完成合格品如下：三节台面5套，米班台面10套，会议台20块，其计算方式如下：
三节台面5套，总系值是5×＝20；米班台面10套，总系值是10×＝16；会议台面20块，总系值是20×＝26；张三一天的系值总和是：20＋16＋26＝62；超出标准系值7个件，奖金是：7×＝元。
②白坯光身附件员工激励工资（附件员工与台面员工计薪方式不同）。
附件光身员工日薪定标，当附件光身员工当日生产所得计件日薪超出该标准，除享受计件应得工资外，公司另计激励工资，多劳多得，不设上限。
白坯附件光身员工激励工资基数：95元/天；
白坯附件光身员工激励工资标准是10%，以计件工资全额计算。
激励工资计算方式：
如果员工合格品产量×相对应的单价＞95（不含95元）元，则以该员工当日工资总额上浮10%作为奖励工资；
例如，李四今日完成5款产品，如果计件应得工资是110元，根据上述公式，则奖金如下：
110＞95 则奖金为 110×10%＝11元；李四的工资和奖金总和是：11＋110＝121元。
③注：A、熟手员工计件工资?95元，则无奖金，只有计件工资；
B、白坯光身附件工资基数包含返工获得的工资。
、技术部提供所有产品类别表，生产部以此表来确定哪些产品型号为哪一系值的类型，车间文员以此表来核算，财务部以此来复核。
4.白坯光身台面、附件组长激励工资（基层管理者计薪方式）
①组长的超产奖金与该组员工总的日超产奖金以及产品的一次交检合格率挂钩，班组产品质量合格率高，组长的超产奖金随着高，反之则低，每日统计，每日奖励 。
②组长日超产奖励与品质挂勾
③组长超产奖激励计算方式
例：本班组当天总任务900件，每件1元，超产一件奖励1元，当天完成1000件，良品950件。
奖金基数：（950－900）×1＝50元
一次交检合格率：950÷1000＝95％
班组长超产奖金额＝50×14％＝7元
④组长的月绩效奖金与该组月均一次交检合格率挂钩，每月统计，每月奖励。
六）改革效果：
1、8月份日均生产块，9月份推出的前三天，即达到日均块，提升21%。（该方案的分享是在方案推出三天以后回欧博公司汇报时所做，所以9月份只取到3天数据。）
2、有6名员工达到233元/天，每天有34人获超产奖，日薪达到116元以上，占车间总人数的。
七）点评：
1、工资日清日毕是这个方案非常有特色的地方，意在让员工知道他每天能够拿多少钱，实际上拿到了多少钱。这与海尔一样。
2、单价由技术部门来定。如果有些企业技术部门不能够很好地拿出方案来，那么也可以由经验来定，比如说选一个中等熟练程度的员工，可以根据他的工资来倒推，因为根据单价可以算出工资，反过来根据他的工资也可以推出他的单价。
3、单价在任务之外上浮。这里的做法实际上是让员工多做了以后，它的单价也能够跟着提升。鼓励员工多做。
4、班组长的收入跟品质直接挂钩。实际上员工的工资跟品质也有关系，只不过它是通过补扣的方式来扣钱。
5、员工工资并不是简单的计件。他们每天都有日任务，必须完成55个系值。而且由班组长分货，做得快的就能得到容易做的货做，这样既避免了员工的随意行为，又能激励员工快做多做。既有激励，也有控制。
作者题外话：曾伟教授博客：
《管理是项笨功夫》是《领导管人，流程管事》三部曲中的第三部。主要以案例为主。它集中了欧博企业管理研究所近几年约六十家企业的变革案例。这些案例都是欧博企业管理研究所的老师与企业方几万名员工共同实操的结晶，是一本集思想性与实操性于一体的书。
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