正文 第二节 “生管组合拳”在技术部门的应用案例…
目录：管理是项笨功夫| 作者：曾伟| 类别：玄幻奇幻
南兴木工机械公司技术部门应用“生管组合拳”分享：
一、技术会议（相当于生管组合拳中的生产协调会）
1. 部门早会
各科室每天上午7：35开早会，各岗位汇报昨天工作任务完成情况，跟据昨天任务的完成情况和周计划确定当天的工作日计划；
科室主任对各岗位的工作情况进行点评，对重点、难点进行讨论，工作先进者进行经验分享，未完成任务的承诺改善目标及动作；
主任做工作总结及会议决议，每天记录并公布在部门的管理看板会议决议栏；
中心例会会把我们前期的工作进行总结、点评，然后把总工这边有些本周的重点工作做安排、讲解。形成一些相关的决议要求。
3、技术评审会
对基础数据、生产工艺、开发设计、图纸等技术资料进行评审；包括：物料属性评审会、工艺评审会、毛坯图评审会、开发评审会、设计评审会、技术内部评审会、现场技术讨论会；
例：工艺评审会
工艺评审会分几个阶段：内部工艺进行评审，然后把内部评审结果拿出来跟我们的一线人员（织生产、采购、品管、PMC等）进行专题评审，重点讨论工艺路线有效性、精致性、深入性，现在已经定下来每周一、二、四19：30-22：00进行，形成评审会议签到记录表。
4.技术协调会
协调技术部门与其它部门信息共享及信息反馈（与PMC、采购讨论下来的。）
修订技术更改通知单，规范技术变更应用范围、处理方式、变更衔接、信息交接；
二、日计划
1.每月28日前制定下月计划，每周六制定下周计划；
2.每周一早会对周计划组织部门人员进行研讨，评定工作任务中的重点、难点、提前发现、解决周工作任务中的问题；
3.各岗位依据周计划及昨天计划完成情况，每天早会确定冷冻当天的个人日计划；
我们每个工程师每个人每天做什么事情都在看板上面写出来。看板上面按规定完成的贴红旗；没有完成的蓝旗；没有计划的黑旗。每天早上内部稽核员会把昨天稽核的结果用红旗、蓝旗来标示，并注明每人完成的工作量。
三、备料制
1.生产备料
制定毛坯图、工艺路线、工艺过程卡，核对图纸、零件属性、物料清单，为生产运行作好技术备料
工艺工程师每天对生产现场进行工艺指导和技术支持；
《工艺巡检日报表》把在车间现场的发现的工艺异常记下来，交给各科室主任和容工进行相应的处理。
2.岗位备料
ERP工程师对工艺工程师制定完成的工艺路线进行上传、核对，工艺工程师根据审定的工艺路线、图纸制定工艺卡形成岗位间的备料及工序间的互相制约；
四、稽核
1. 科室主任和内部稽核员每天对各岗位计划完成、工作量、工作方式、作业依据进行稽核、统计，每周汇总、统计，并形成内部稽核报告；
2.稽核中心每天进行稽核，每周形成专项稽核报告；
3.工艺工程师轮流每天到车间对所有机台进行工艺巡检和工艺技术指导并形成工艺巡检日报表，开发工程师每天针对设计变更及试制零件现场跟踪指导；
4.作业中发现错误或异常在20分钟内开出《技术问题反馈处理单》向科室主任反馈，科室主任20分钟内裁定并修改，主任在20分钟内未能解决的在5分钟内向总工汇报同时回复反馈人；
为什么做这么一个规定？以前工程师对现场的指导，解决问题比较傲慢，想去就去，不去也可以。现在我们定了个时间要求，要求各个工程师要按照这个规定去做。同样也把我们工程师的相关作业制成相关的控制卡（技术部工程师内部进行的）。
5.财务部依据《生产报工单》进行工时工艺核对，未按工艺要求加工的工序不予结算工时；
我们技术部门膀子硬起来了。为什么这么说呢？以前我们的生产工艺是车间想按你的做就做，不想按划掉再写一个工艺。现在我们对工艺路线进行评审之后，严格确定下来，我们生产车间不按我们工艺路线做的不给结算工资。这样很好地克服了生产的随意性，有利于对生产过程实行严格的管控。
五、考核
1.看板管理（包括各岗位日计划、会议记录、稽核考核、评比排名、工作重点/难点），每天9：00前由内部稽核员进行填写、更新，总工及稽核中心10：00进行检查；
内部稽核员将各岗位日计划完成情况公布在管理看板上，按时完成贴红旗，未按时完成的贴蓝旗，没有计划的贴黑旗；
未按时完成者承诺改善目标及动作
2.内部稽核员每周对各岗位计划完成情况进行汇总统计,总工依据计划完成情况及工作量进行评比、排名并公布；
3.工作先进者进行经验分享，每周考核排名第一名对最后一名进行1对1的帮助;
4.各工程师的工作业绩，与待遇及工资调整挂钩。
六）异常攻关（工艺改善）
每月品质技术攻关
针对品质、技术异常由品质、技术主导组织生产、采购等相关部门组成异常攻关改善小组进行攻关，每月针对客户投诉、现场的异常进行立案攻关改善,每周/每月形成改善报告；
从技术会议→日计划→备料→稽核→考核→异常攻关，构成了技术部门的管理六大组合拳。
七、效果：
到目前为止我们已完成技术工艺资料：
1.工艺路线：已完成4个系列全部46种机型工艺路线修定、内部评审，内部评审准确率为95%，专题评审已完成3个系列，准确率为98%
2.工艺过程卡：已制定完成31种机型工艺过程卡；
3.毛坯图：已完成全部毛坯图的设计、评审；
4.装配工艺：已完成2个机型的3D爆炸图及3D装配工艺图；
5.基础资料：已完成全部物料清单及零件属性核对、评审准确为97%
6.图纸核对：已完成2个机型图纸核对。
7.产量：4月份比3月份提升38% ；5月份比3月份提升50%。
八、感悟：
1）企业技术水平差是表象，缺技术更缺管理。
挥老员工的经验，技术管理才有保障。
3）技术重在积淀。
九、现场点评：
技术管理六大组合拳与生管六大组合拳的对比分析：
第一，生产协调会。在南兴这边很好的把生产协调会改成了技术部门的会议，技术部门的早会，这是每天要开的。我们的生产协调会也是每天进行的，这个会议有一个最重要的任务和作用，就是把技术部门每天要做的事明确下来，等于也是为了形成日计划。生产协调会是为了形成生产的日计划，技术部门的早会是为了形成技术人员当天的日任务、日计划。
第二，备料制。生管的备料制是指物料的准备，而现在技术部门的备料制是资料的准备。所以我觉得南兴在这块也做得非常好，技术部门就做好技术资料的准备，包括技术资料在现场的落实。
第三，日计划，我们的生管组合拳的日计划是指什么呢？是指车间每天的任务，那么南兴这边把这个改成技术部门每天的任务。我认为技术部门每天也应该有明确的任务。我们很多企业都没有做到，技术部门就好像是一个没有办法去规范的部门。
其实技术工作应该分为两块，一块属于创意，这一块的工作的确难以规范。另一块属于实现。大量的拖拉不是发生在创意而是发生在实现的时候，我们大量的中小企业都是拿来主义，哪里有那么多的创意？哪有那么多发明创造？大量的工作都是具体的实现工作，这个东西完全可控，完全应该受控，完全应该按日计划走。
所以，技术这块是可以搞日计划的，是可以进行日任务分解的。南兴在这块也是做得不错，把每天的任务下下来，每天进行考核、稽核。
第四，日稽核：这个稽核主要是以日的方式进行了，每天做到哪一步，每天完成没有。
第五，日考核：也就是每天进行的评比奖罚。
第六，日攻关：企业内部大量的攻关都需要技术人员的参与。
其实生产协调会、备料制、日计划、日稽核、日考核、日攻关，核心思想只有一个：每天每个人要有明确的任务。这一点在企业任何一个部门都概莫例外，只要这样做，效果就会出来。
作者题外话：曾伟教授博客：
曾伟：广东欧博企业管理研究所所长、中山大学中外管理研究中小EMBA教授，中国式管理模式--“三九控制法”创始人，工厂管理研究者。
一、技术会议（相当于生管组合拳中的生产协调会）
1. 部门早会
各科室每天上午7：35开早会，各岗位汇报昨天工作任务完成情况，跟据昨天任务的完成情况和周计划确定当天的工作日计划；
科室主任对各岗位的工作情况进行点评，对重点、难点进行讨论，工作先进者进行经验分享，未完成任务的承诺改善目标及动作；
主任做工作总结及会议决议，每天记录并公布在部门的管理看板会议决议栏；
中心例会会把我们前期的工作进行总结、点评，然后把总工这边有些本周的重点工作做安排、讲解。形成一些相关的决议要求。
3、技术评审会
对基础数据、生产工艺、开发设计、图纸等技术资料进行评审；包括：物料属性评审会、工艺评审会、毛坯图评审会、开发评审会、设计评审会、技术内部评审会、现场技术讨论会；
例：工艺评审会
工艺评审会分几个阶段：内部工艺进行评审，然后把内部评审结果拿出来跟我们的一线人员（织生产、采购、品管、PMC等）进行专题评审，重点讨论工艺路线有效性、精致性、深入性，现在已经定下来每周一、二、四19：30-22：00进行，形成评审会议签到记录表。
4.技术协调会
协调技术部门与其它部门信息共享及信息反馈（与PMC、采购讨论下来的。）
修订技术更改通知单，规范技术变更应用范围、处理方式、变更衔接、信息交接；
二、日计划
1.每月28日前制定下月计划，每周六制定下周计划；
2.每周一早会对周计划组织部门人员进行研讨，评定工作任务中的重点、难点、提前发现、解决周工作任务中的问题；
3.各岗位依据周计划及昨天计划完成情况，每天早会确定冷冻当天的个人日计划；
我们每个工程师每个人每天做什么事情都在看板上面写出来。看板上面按规定完成的贴红旗；没有完成的蓝旗；没有计划的黑旗。每天早上内部稽核员会把昨天稽核的结果用红旗、蓝旗来标示，并注明每人完成的工作量。
三、备料制
1.生产备料
制定毛坯图、工艺路线、工艺过程卡，核对图纸、零件属性、物料清单，为生产运行作好技术备料
工艺工程师每天对生产现场进行工艺指导和技术支持；
《工艺巡检日报表》把在车间现场的发现的工艺异常记下来，交给各科室主任和容工进行相应的处理。
2.岗位备料
ERP工程师对工艺工程师制定完成的工艺路线进行上传、核对，工艺工程师根据审定的工艺路线、图纸制定工艺卡形成岗位间的备料及工序间的互相制约；
四、稽核
1. 科室主任和内部稽核员每天对各岗位计划完成、工作量、工作方式、作业依据进行稽核、统计，每周汇总、统计，并形成内部稽核报告；
2.稽核中心每天进行稽核，每周形成专项稽核报告；
3.工艺工程师轮流每天到车间对所有机台进行工艺巡检和工艺技术指导并形成工艺巡检日报表，开发工程师每天针对设计变更及试制零件现场跟踪指导；
4.作业中发现错误或异常在20分钟内开出《技术问题反馈处理单》向科室主任反馈，科室主任20分钟内裁定并修改，主任在20分钟内未能解决的在5分钟内向总工汇报同时回复反馈人；
为什么做这么一个规定？以前工程师对现场的指导，解决问题比较傲慢，想去就去，不去也可以。现在我们定了个时间要求，要求各个工程师要按照这个规定去做。同样也把我们工程师的相关作业制成相关的控制卡（技术部工程师内部进行的）。
5.财务部依据《生产报工单》进行工时工艺核对，未按工艺要求加工的工序不予结算工时；
我们技术部门膀子硬起来了。为什么这么说呢？以前我们的生产工艺是车间想按你的做就做，不想按划掉再写一个工艺。现在我们对工艺路线进行评审之后，严格确定下来，我们生产车间不按我们工艺路线做的不给结算工资。这样很好地克服了生产的随意性，有利于对生产过程实行严格的管控。
五、考核
1.看板管理（包括各岗位日计划、会议记录、稽核考核、评比排名、工作重点/难点），每天9：00前由内部稽核员进行填写、更新，总工及稽核中心10：00进行检查；
内部稽核员将各岗位日计划完成情况公布在管理看板上，按时完成贴红旗，未按时完成的贴蓝旗，没有计划的贴黑旗；
未按时完成者承诺改善目标及动作
2.内部稽核员每周对各岗位计划完成情况进行汇总统计,总工依据计划完成情况及工作量进行评比、排名并公布；
3.工作先进者进行经验分享，每周考核排名第一名对最后一名进行1对1的帮助;
4.各工程师的工作业绩，与待遇及工资调整挂钩。
六）异常攻关（工艺改善）
每月品质技术攻关
针对品质、技术异常由品质、技术主导组织生产、采购等相关部门组成异常攻关改善小组进行攻关，每月针对客户投诉、现场的异常进行立案攻关改善,每周/每月形成改善报告；
从技术会议→日计划→备料→稽核→考核→异常攻关，构成了技术部门的管理六大组合拳。
七、效果：
到目前为止我们已完成技术工艺资料：
1.工艺路线：已完成4个系列全部46种机型工艺路线修定、内部评审，内部评审准确率为95%，专题评审已完成3个系列，准确率为98%
2.工艺过程卡：已制定完成31种机型工艺过程卡；
3.毛坯图：已完成全部毛坯图的设计、评审；
4.装配工艺：已完成2个机型的3D爆炸图及3D装配工艺图；
5.基础资料：已完成全部物料清单及零件属性核对、评审准确为97%
6.图纸核对：已完成2个机型图纸核对。
7.产量：4月份比3月份提升38% ；5月份比3月份提升50%。
八、感悟：
1）企业技术水平差是表象，缺技术更缺管理。
挥老员工的经验，技术管理才有保障。
3）技术重在积淀。
九、现场点评：
技术管理六大组合拳与生管六大组合拳的对比分析：
第一，生产协调会。在南兴这边很好的把生产协调会改成了技术部门的会议，技术部门的早会，这是每天要开的。我们的生产协调会也是每天进行的，这个会议有一个最重要的任务和作用，就是把技术部门每天要做的事明确下来，等于也是为了形成日计划。生产协调会是为了形成生产的日计划，技术部门的早会是为了形成技术人员当天的日任务、日计划。
第二，备料制。生管的备料制是指物料的准备，而现在技术部门的备料制是资料的准备。所以我觉得南兴在这块也做得非常好，技术部门就做好技术资料的准备，包括技术资料在现场的落实。
第三，日计划，我们的生管组合拳的日计划是指什么呢？是指车间每天的任务，那么南兴这边把这个改成技术部门每天的任务。我认为技术部门每天也应该有明确的任务。我们很多企业都没有做到，技术部门就好像是一个没有办法去规范的部门。
其实技术工作应该分为两块，一块属于创意，这一块的工作的确难以规范。另一块属于实现。大量的拖拉不是发生在创意而是发生在实现的时候，我们大量的中小企业都是拿来主义，哪里有那么多的创意？哪有那么多发明创造？大量的工作都是具体的实现工作，这个东西完全可控，完全应该受控，完全应该按日计划走。
所以，技术这块是可以搞日计划的，是可以进行日任务分解的。南兴在这块也是做得不错，把每天的任务下下来，每天进行考核、稽核。
第四，日稽核：这个稽核主要是以日的方式进行了，每天做到哪一步，每天完成没有。
第五，日考核：也就是每天进行的评比奖罚。
第六，日攻关：企业内部大量的攻关都需要技术人员的参与。
其实生产协调会、备料制、日计划、日稽核、日考核、日攻关，核心思想只有一个：每天每个人要有明确的任务。这一点在企业任何一个部门都概莫例外，只要这样做，效果就会出来。
作者题外话：曾伟教授博客：
曾伟：广东欧博企业管理研究所所长、中山大学中外管理研究中小EMBA教授，中国式管理模式--“三九控制法”创始人，工厂管理研究者。
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