正文 第三节 “生管组合拳”在品质部门的应用案例…
目录：管理是项笨功夫| 作者：曾伟| 类别：玄幻奇幻
聚?公司品质部门应用“生管组合拳”分享：
一、品质会议
1、每日品质协调会
2、每周品质周例会
3、品质专题会（品质异常会议、案例分析会、异常攻关会等）
二、检验日计划
根据生产和来料的日计划，制定来料、制程、成品、工装、夹具等的检验日计划。
三、检验标准的产前准备
1.技术标准（包括图纸、通知、工艺、BOM表）
2.检验规范
3.抽样标准
4.工检具、夹具及量测仪器
5.流程控制卡
四、数据统计与分析
1.各车间品质日报表
2.品管文员统计检验数据、汇总
3.品管经理分析品质问题
4.品质分类：正常、异常
五、异常攻关
1.异常标准：a.客户投诉(外部）b.生产异常（内部）
铜铝阀装配>2% 减压阀装配>5%
压铸>3制管>2来料>3%
2.异常处理流程:
异常处理由品管经理主导原因分析,能当场解决的当场解决.
b.品管经理不能当场解决的或需要多个部门一起解决的,由品管经理召开品质专题会议,并形成会议决议, 品管经理落实解决进度.
如品质专题会仍不能解决的或是重复性的重大品质、技术问题,则升级为异常攻关.
d.品管经理书面向总经理申请进行攻关,攻关方案负责人跟进进度及效果.
六、稽核与考核
1.品管经理与稽核中心对上述品质管理动作要反复检查并进行奖罚.
2.品质报表均要加入三要素(标准,制约,责任
3.品质事故曝光及宣传.
七、效果：
1、变革前11月份客户退货数量为每个月4564个，到今年4月份522个/月（因为这是今年到5月份结束的项目），比变革前下降89%。这个下降的比例是很大的，只有以前的10%了。
2、变革前去年10月份成品抽检不合格批次67批，今年4月份30批，比变革前下降59%。
3、车间的不良率从变革前11月份到4月份的。
4、车间返工批次，变革前11月份返工54批次，4月份返工批次是7批次。80%多的降低。
八、现场点评：
第一，他们借鉴生产协调会的做法，搞品质协调会。每天半小时，品管经理召集品管员及其他相关人员，简短碰头，快速解决问题。
生产协调会最大的特点不在于协调什么，而是每天协调一次，每天要开一次会，每天要拿各种情况来说一说。我们很多企业没有这个动作，不会每天碰个头，不懂得靠每天的碰头快速的解决问题。
每天开一次碰头会，就是把管理的单位化小。很多企业客户不投诉，客户不罚款，我们就不开会，就不碰头。等到客户投诉罚款了往往就来不及了。
所以必须把单位化小，每天搞一次，做到每天必小结。然后每周有一个周总结。每天小结是内部，每周总结是跟外部相关的了，总结出来的结果一定要督促执行。会议里面必须有决议，决议一定要追踪。所以每结必须清。每清必究责。因为他是落在人头上的，执行人是谁，责任人是谁，怎么承担责任，都有明确的规定。
这就是每天必小结，每结必须清，每清必究责。这三个每实际上跟每天每事每人是对应的，每天必小结，这属于每天；每结必须清，这是事情。这个事情，我们说昨天发生这个事情，解决了没有？每清必究责，究责就是落到人头上去，还是每人每事每天。所以生管组合拳的核心就是每人每事每天都有严格规定。
第二，品管检验的日计划，它是跟生产日计划完全对应，你今天检验什么，你要对着生产日计划去。品管的日计划这里，还应该有一个品质任务的概念。我们有的项目企业，直接把每天的品质任务下到品管部和车间，你的合格率必须达到%，就是这么一个明确的数据指标每天下到车间。
第三，检验标准的准备是跟生管组合拳里的备料制相对应的。只不过这里备的不是物料，而是资料，是工具。技术标准、检验规范、流程控制卡都是资料。这就是生管组合拳的第三个动作，就是备料制。
备料制的核心涵义是什么？核心涵义是凡事都要事前做准备，把管理的重点从产中移到产前。这里也是一样，把品质管理的重点从检验过程当中移到检验过程之前，因为检验之前很多东西不到位，检验之中你是不可能很好的完成任务的。
第四，稽核。每一张品管使用的表单上都有稽核的内容，表单上都有稽核要点，每一项品质管理的内容都有稽核相对应。所以稽核不是个独立的东西，稽核就是把已定的内容怎么落到位所进行的检查。
稽核要做到每结必须清，每清必究责。清他做到没有，然后要把稽核落实到每个人头上去。这就是品管组合拳的第四个动作。
第五，考核。其实数据统计分析就是考核，考核就是拿合格率来考核，拿我们的动作有没有做到位来考核。考核不是罚款，考核重在总结和评价。没有评价就没有管理。所以奖罚的金额不重要，频繁的公开的评价才重要。
第六，攻关。这里已经把攻关的内容怎么来的讲得很清楚：客户投诉和生产异常。
其实说来说去生管组合拳完全可以变成品管组合拳，也是六个动作：品质协调会、日计划、备料制、稽核、考核、攻关。
管理说到底就是一个循环，只不过我们循环的单位不要太大，按天来循环就好。从下任务到查任务，只要按天来循环，你的管理，不管是技术管理还是品质管理，都能做得好。
这个项目上的品质管理，如果按照我们很多品质管理专家的搞法，他绝对不是这个思路，而是什么思路呢？一定是人机料法环、品管七大手法，等等。一定搞得神乎其神，分析得深刻得不得了。
其实，我们现在企业的质量问题根本不用分析，是个瞎子都看得出来，摆在那个地方的，叫秃子头上的虱子，明摆着的。但是大家就是不解决。
搞那么神乎其神干什么呢？搞那么复杂干什么呢？每天开个会，会议形成决议，每天有任务，每天跟进检查，每天评比PK，周而复始，你看他改不改？
说实话，我认为欧博的方法很土，但是有用，为什么？因为它抓住了中国人喜欢说而不做，做做而已的毛病。你出的动作一定要能治这个毛病，你把这个毛病治住了，效果就出来了。凡事一定要有针对性：每天会议，每天任务，每天准备，每天检查，每天考核，每天改善，这就可以了。为什么？因为它把人的毛病给改了。
作者题外话：曾伟教授博客：
一、品质会议
1、每日品质协调会
2、每周品质周例会
3、品质专题会（品质异常会议、案例分析会、异常攻关会等）
二、检验日计划
根据生产和来料的日计划，制定来料、制程、成品、工装、夹具等的检验日计划。
三、检验标准的产前准备
1.技术标准（包括图纸、通知、工艺、BOM表）
2.检验规范
3.抽样标准
4.工检具、夹具及量测仪器
5.流程控制卡
四、数据统计与分析
1.各车间品质日报表
2.品管文员统计检验数据、汇总
3.品管经理分析品质问题
4.品质分类：正常、异常
五、异常攻关
1.异常标准：a.客户投诉(外部）b.生产异常（内部）
铜铝阀装配>2% 减压阀装配>5%
压铸>3制管>2来料>3%
2.异常处理流程:
异常处理由品管经理主导原因分析,能当场解决的当场解决.
b.品管经理不能当场解决的或需要多个部门一起解决的,由品管经理召开品质专题会议,并形成会议决议, 品管经理落实解决进度.
如品质专题会仍不能解决的或是重复性的重大品质、技术问题,则升级为异常攻关.
d.品管经理书面向总经理申请进行攻关,攻关方案负责人跟进进度及效果.
六、稽核与考核
1.品管经理与稽核中心对上述品质管理动作要反复检查并进行奖罚.
2.品质报表均要加入三要素(标准,制约,责任
3.品质事故曝光及宣传.
七、效果：
1、变革前11月份客户退货数量为每个月4564个，到今年4月份522个/月（因为这是今年到5月份结束的项目），比变革前下降89%。这个下降的比例是很大的，只有以前的10%了。
2、变革前去年10月份成品抽检不合格批次67批，今年4月份30批，比变革前下降59%。
3、车间的不良率从变革前11月份到4月份的。
4、车间返工批次，变革前11月份返工54批次，4月份返工批次是7批次。80%多的降低。
八、现场点评：
第一，他们借鉴生产协调会的做法，搞品质协调会。每天半小时，品管经理召集品管员及其他相关人员，简短碰头，快速解决问题。
生产协调会最大的特点不在于协调什么，而是每天协调一次，每天要开一次会，每天要拿各种情况来说一说。我们很多企业没有这个动作，不会每天碰个头，不懂得靠每天的碰头快速的解决问题。
每天开一次碰头会，就是把管理的单位化小。很多企业客户不投诉，客户不罚款，我们就不开会，就不碰头。等到客户投诉罚款了往往就来不及了。
所以必须把单位化小，每天搞一次，做到每天必小结。然后每周有一个周总结。每天小结是内部，每周总结是跟外部相关的了，总结出来的结果一定要督促执行。会议里面必须有决议，决议一定要追踪。所以每结必须清。每清必究责。因为他是落在人头上的，执行人是谁，责任人是谁，怎么承担责任，都有明确的规定。
这就是每天必小结，每结必须清，每清必究责。这三个每实际上跟每天每事每人是对应的，每天必小结，这属于每天；每结必须清，这是事情。这个事情，我们说昨天发生这个事情，解决了没有？每清必究责，究责就是落到人头上去，还是每人每事每天。所以生管组合拳的核心就是每人每事每天都有严格规定。
第二，品管检验的日计划，它是跟生产日计划完全对应，你今天检验什么，你要对着生产日计划去。品管的日计划这里，还应该有一个品质任务的概念。我们有的项目企业，直接把每天的品质任务下到品管部和车间，你的合格率必须达到%，就是这么一个明确的数据指标每天下到车间。
第三，检验标准的准备是跟生管组合拳里的备料制相对应的。只不过这里备的不是物料，而是资料，是工具。技术标准、检验规范、流程控制卡都是资料。这就是生管组合拳的第三个动作，就是备料制。
备料制的核心涵义是什么？核心涵义是凡事都要事前做准备，把管理的重点从产中移到产前。这里也是一样，把品质管理的重点从检验过程当中移到检验过程之前，因为检验之前很多东西不到位，检验之中你是不可能很好的完成任务的。
第四，稽核。每一张品管使用的表单上都有稽核的内容，表单上都有稽核要点，每一项品质管理的内容都有稽核相对应。所以稽核不是个独立的东西，稽核就是把已定的内容怎么落到位所进行的检查。
稽核要做到每结必须清，每清必究责。清他做到没有，然后要把稽核落实到每个人头上去。这就是品管组合拳的第四个动作。
第五，考核。其实数据统计分析就是考核，考核就是拿合格率来考核，拿我们的动作有没有做到位来考核。考核不是罚款，考核重在总结和评价。没有评价就没有管理。所以奖罚的金额不重要，频繁的公开的评价才重要。
第六，攻关。这里已经把攻关的内容怎么来的讲得很清楚：客户投诉和生产异常。
其实说来说去生管组合拳完全可以变成品管组合拳，也是六个动作：品质协调会、日计划、备料制、稽核、考核、攻关。
管理说到底就是一个循环，只不过我们循环的单位不要太大，按天来循环就好。从下任务到查任务，只要按天来循环，你的管理，不管是技术管理还是品质管理，都能做得好。
这个项目上的品质管理，如果按照我们很多品质管理专家的搞法，他绝对不是这个思路，而是什么思路呢？一定是人机料法环、品管七大手法，等等。一定搞得神乎其神，分析得深刻得不得了。
其实，我们现在企业的质量问题根本不用分析，是个瞎子都看得出来，摆在那个地方的，叫秃子头上的虱子，明摆着的。但是大家就是不解决。
搞那么神乎其神干什么呢？搞那么复杂干什么呢？每天开个会，会议形成决议，每天有任务，每天跟进检查，每天评比PK，周而复始，你看他改不改？
说实话，我认为欧博的方法很土，但是有用，为什么？因为它抓住了中国人喜欢说而不做，做做而已的毛病。你出的动作一定要能治这个毛病，你把这个毛病治住了，效果就出来了。凡事一定要有针对性：每天会议，每天任务，每天准备，每天检查，每天考核，每天改善，这就可以了。为什么？因为它把人的毛病给改了。
作者题外话：曾伟教授博客：
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