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三巨大机械两轮飞驰的轻骑兵（第1页）

三、巨大机械——两轮飞驰的轻骑兵

在台湾谈到“巨大机械”，或许有些人会感到陌生，但提起“捷安特”，人人皆知。尤其是对青年、青少年甚至小学生而言，“捷安特”似乎已成自行车的代名词。

近10年来，台湾自行车工业蓬勃发展，每年外销总量已突破600万辆，虽然在国外市场大有收获，但鲜有人愿意以企业化经营方式拓展岛内市场，直到1981年“捷安特”的上市，才引起岛内的自行车热潮。台湾产自行车终于受到台湾重视，“捷安特”功不可没，而“捷安特GIANT”就是巨大机械公司的产品。

巨大机械创立时间仅13年，而目前年产量已可达75万辆，仅次于日本石桥，而为亚洲第二大自行车专业制造厂，在台湾市场的知名度也最高，其成功并非偶然。

□走专业化、企业化之路

一般企业经营者基于风险分散的理由，当原来的产品在市场上稳住阵脚后，大多数会想到投资其它事业，采取多元化方式经营，尤其是自行车被许多人视为夕阳工业。一般人认为，交通工具的三部曲是自行车——机车——轿车，现在机车都已饱和，轿车当道，自行车还有甚么前途？因此岛内较具规模的自行车厂商，都兼制其它产品，而且多将自行车当副业，如过去的美利达工业同时生产轻型机车，功学社也以机车为主，正道工业以汽车零件为主，太子汽车也是仅兼产自行车，辉庆工业在外销有成之余也一度投入大量财力生产轻型机车。

面对同业都不太敢全力经营自行车的作法，巨大机械董事长刘金标却不以为然，他认为，要使自行车业发挥高度竞争力，就必须全心全力去做，而将原来几个股东投资的“副业”自行车，作为自己专心致志的目标。

谈到技术升级，刘金标认为机车和自行车是完全不一样的产品。机车讲求的是性能好，自行车讲究的是轻巧省力。机车是用电焊，表面比较难看；自行车用铜焊，焊接的外观必须保持完美。“制造其他产品的公司若改做自行车并不一定会成功，台湾有一家机车制造公司，十几年前曾建厂想做自行车，后来也没有做好。”

在他的心目中，若要经营成一个“企业”就必须专。初创业时，他常跑日本观摩日本自行车业的情形，并专心研究日本自行车的制作技术与品质水准。当时他认为，台湾的自行车制造业一时要达到与日本相同的水准，确实不是一件容易的事，所以以外销为主的巨大，第一年不敢出货，第二年只试验性地推出1800多辆，到第三年质量才达到某一个程度。

巨大公司主事者很清楚“做生意”与“经营企业”不同，做生意目的只有赚钱，因此心态是哪一种产品目前最畅销，就做哪一种生意，投机的成份居高，今天这种产品生意不好，明天就换另一种生意；而经营企业，虽然同样是以追求利润为目标，但所追求的是长久持续性的利润，并且在市场陷入低潮时也不能立即放弃，其差别在经营企业要投资可观的财力人力，也由于此要求经营企业眼光要看得远，经营方式要企业化。

回顾巨大的第一批生意是将产品摆在质量要求不高的美国杂货市场“试销”，当时环境相当恶劣，台湾的自行车在美国市场上的名声很坏，巨大产品的质量也很不稳定。到1975年，巨大才打入了洛杉矶一家专卖店，这种店因有售后服务，所以质量要求较严格。结果摆了300辆自行车试销，却接到50多件抱怨的案子。

对于这些案子，巨大公司虚心改进，终于在1979年全面放弃了杂货市场，而售给重视品质的专卖店。

近几年来，台湾自行车厂有的经营机车生意失败，又开始全心经营自行车，而在这些年里岛内自行车最大的外销市场——美国，因当地自行车存货量激增，一度超过500万辆，使得几家知名的自行车专业厂商关门，而巨大机械却能在岛内外市场屹立不摇，或许是得力于该公司秉持专业化及企业化的原则所致吧。

□成立合作厂联谊社

自行车零组件虽然不如汽车、机车多，但也是涵盖了钢铁、塑胶、化学、橡胶、美工等的综合工业，因此牵涉也相当广，早期因岛内的自行车零件工业不够专业化，为考虑巨大本身产品形象及在国外市场的销路，因此虽然台湾可以提供90％的零件，但巨大成品只有55％零件来自岛内，其余部分来自全世界零件工业竞争力最强的日本。零件的选择必须考虑素材与成本，日本的零件在国际市场上评价很高，巨大使用日本零件，自然可提高身价，何况有时候日本零件不但比台湾好，而且更便宜。

虽然如此，巨大公司也不断地致力提升岛内零件工业的质量，它找了一些“观念相近”的合作厂商共同合作，并且更进一步成立了“合作厂商联谊社”，定期请专家讲解管理技术，并且派人常与各合作厂商保持联系，传授技术及市场行销的方法。

“自行车业是一个微妙的工业，若有100家合作厂商，其中一家没尽力，质量不好，其他99家就是很努力，东西出去了还是会发生问题，到时候所有努力都归零。”

目前岛内自行车零组件工业已较过去发达，尤其是高质量的铝合金制功能性组件，岛内已能生产，巨大公司既然在国外以自己的品牌“GIANT”行销，当然希望有朝一日能以100％的台湾产零组件装配成车，行销世界各地。

□实施颜色管理

自行车因生产厂商很多，而且面对日本及欧洲地高品质及发展中国家的低价竞销，想要在市场上立足，除了不断开发新产品外，对质量的管理、物料控制及降低成本更不可忽视。

巨大在1979年引进IE（工业工程）管理技术，使生产更有效率，生产方式更为合理。并在1981年7月，由先锋企管公司辅导，引进质管圈活动，首先灌输高级干部质管圈的概念，从10月起，推广为一项全厂的活动。

目前巨大的两个厂中计有42个质管圈，每个圈是由工作性质相近的六至十人组成。每圈根据顾客对产品所作的批评，以及主管所提出的产品缺点，在也是作业员的圈长领导下，讨论进度与目标，然后再经由厂长审核。

巨大曾于1982年1月举行“质管圈发表大会”，由各圈报告工作心得，把整个质管圈的活动带入另一个阶段——各圈有更大的自主权，并让质管圈的观念，普及于公司每一个成员。

另外值得称赞的是巨大成功的运用“颜色管理法”。

大约六七年前，巨大鉴于合作厂商产品质量良莠不齐，而且经常不按时交货，于是在厂房入口处悬挂绿、黄、红三种颜色的看板。凡是按时交货且质量合格厂商，巨大便将该厂家名牌挂在绿色看板内；而质量稍差，有待改进的厂家名牌，便会出现在黄色看板上；至于红色看板则是专为退货厂家而设。

不知巨大的颜色管理法，是否起源于经建会的景气预测，以灯色来判别景气，总之，为了不让名字出现在黄、红色看板上，而影响商场的声誉，每家厂商都不敢在质量、交期上掉以轻心。除了利用“好面子”的心理，让协力厂互相竞争之外，巨大机械也给质量合格的厂商实质上奖励。

凡是经常出现在绿色看板上的厂商，都可以拿到票期30天以内的支票，甚至还以现金支付；黄色看板上的厂商拿到的是45天期的支票；60天票期的票子，则算是给表现最差者的惩罚，甚至会把他们列为拒绝往来户。此外，经常出现在绿色看板上的厂家，一旦有贷款需求时，巨大机械也会考虑给予融资。

由于此法的效果不错，后来便慢慢地从“物料采购”应用到“物料先进先出”和“成品出柜”上。