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第四节管理方式危机四伏（第1页）

第四节、管理方式危机四伏

克莱斯勒出现濒临破产的局面，这里面的原因当然很多，除了前面我们提到的忽视日本人的竞争以及在小型汽车市场上犹豫不决之外，还有一个极为重要的原因是资金。

克莱斯勒公司长期以来的基本问题是资金不足。六十年代开始，它在海外市场上疯狂扩张实际上是加剧了资金的紧张。克莱斯勒公司曾试图建立海外业务以便能在美国经济周期性萧条时提供一个缓冲的市场，为此它收购了一些欧洲的公司，但都是快破产的公司，象法国的西姆卡公司和英国的鲁兹汽车有限公司。这些公司收购进来后，成为了公司的新负担，因为它和本部争夺所需的资金。最后在七十年代中后期，克莱斯勒在面临困境时，又不得不将它们赔本卖出。

由于缺少象通用、福特那样雄厚的资金实力，克莱斯勒公司的产品并不倾向于创新，而只是模仿。这种汽车缺少声誉以及先进的设计，以致到后来为了扩大销路，不得不以低于竞争对手的价格出售，克莱斯勒也就只得满足于这较低的利润率。

当我们回过头看那段经历，我们能指责克莱斯勒公司的管理者没能预期到石油危机吗？难道明智的人都能预计到这种局面吗？问题是复杂的。

通用虽说比克莱斯勒更早地意识到小型汽车市场的前景，但历经几年的努力之后，通用公司的小汽车仍然无法和日本车相竞争，而且克莱斯勒如梦初醒之后推出的小汽车同样在竞争中乏力，这难道是一种偶然吗？难道这其中没有什么共同之处？

克莱斯勒和通用的人通常把自己视为环境的牺牲品，把他们所遇到的问题归咎于七十年代被强加于头上的各种代价高昂的政府规章条例，例如，汽车排放废气标准、燃料节约性指标、安全带和保险气袋系统，这些条例使克莱斯勒公司在1979年和1980年额外增加了10亿美元的成本，使通用额外增加了约7亿美元的成本。通用的一位高级管理人员说："如果说存在着什么销售问题的话，那就是人们逐渐意识到要买一辆质量非常好的小型车并不便宜。"

但是，日本车同样也在按照美国政府的规章条例来约束自己，为什么他们总能以美国人无法竞争的价格来推出新产品呢？

看来有必要对美国的管理哲学作出一个新的评价，如果克莱斯勒、通用希望黑色的1980年一去不复返，对传统的处事方法和决策标准作一次痛苦的重新评价似乎是至关重要的，尤其是看到和日本企业的差异。

数字式管理

美国汽车公司管理人员通常在一种非常单纯的环境中作出某种决策，对他们来说，解决一个问题实际上就是对财务报表上的数字进行分析处理，如果这个数字让人鼓舞，让人满意，那么某项重大投资或者某种新产品计划就付诸实施了。

在公司里，财务人员是一支非常有影响力的队伍，有位名叫布鲁斯·努斯包姆的教授在《竞争的世界》一文中，曾对这种重要的影响力作过精辟的描述——

"竞争文化表现在掌握数字的统计人员身上，在他们的眼里，一切都是可以用计算来控制的。他们睁大了眼睛，紧紧地盯着这些数字，试图从一个保险杠的成本中挤出5毛钱，从制造护栏的成本中挤出7毛钱——这可能为公司节约数百万美元的成本。"

"但是他们的努力却和汽车专家的意见相冲突。汽车专家希望制造出具有最新特点的车子。这时公司就呼唤一个有效的全面价值系统，以鼓励每一个人都能朝着同一个目标努力，而不是内部喋喋不休的争吵。要知道，当主要精力用于调和两种不同意见，而较少留心外面的经营环境时，市场机会就可能失之交臂。"

对数字的这种迷恋，是从公司不愿意听到自身的坏消息开始的。如果财务报表的数字表明将有较好的赚钱机会时，他们就迅速地作出决策。而如果这个数字可能带来亏损时，决策就会如此的艰难，这久而久之形成一种利润最大化的管理决策机制。

经营的好坏是以利润指标的实现情况来衡量的，而晋升和报酬也和它联系在一起，所以各部门的决策人员都在盯着利润这个数字，盘算着怎样赚得更多。但这样的决策通常可能为了短期利润而牺牲长期目标。他们要的是即刻的利润，所以当为了达到某种目标而必须进行大笔投资时，决策者就可能迟迟下不了决心，因为这些投资会损害他们的短期利润。

工业顾问罗伯特·坦普林回忆起他在通用工作时领导人员的一种吝啬心理："我在1972年至1981年的9年间，是旁蒂克汽车部的总工程师。在那段时期内，我们使用75型废气氧化转换器，并在新型塞尔维亚车上，引进电子燃油喷射器以及其它各种不同的东西，但他们很快就逼我把每辆车的工艺成本降低10美元，与此同时，一辆车的销售奖励和保险费总数却达上千美元。"

在通用和克莱斯勒公司里，财务人员有着比生产和销售人员更高的地位，领导们的看法是：财务人员比生产和销售人员更内行。这样，大家都围着财务人员转，而财务人员也越来越觉得自己了不起。

通用公司曾在七十年代探索建立起一种标准化质量指数，以便衡量通用汽车公司各厂如何相互进行比较。这个指数非常简单：100分意味着这辆车没有缺陷，95分意味着有5个缺陷。

但实行一段时间之后，问题很快暴露了，因为过多的工厂只为超过60分而奋斗，在这个指数中，60分是合格与不合格的分界线。

每个人似乎都很关心这个指数，却没有人说：喂，伙计们，为什么汽车离开生产线时还存在40个或更多的缺陷呢？

在以后的时期里，注意力从未动摇：目标是改进数字，而不是提高汽车质量。这种目光短浅的管理做法，其不足之处显而易见。

低效率的管理

在通用和克莱斯勒的公司里，难以形成一个广泛的领导基础。公司大体是由两种不同的人进行管理着，第一种是有实权的财务人员，第二种是产品工程师（他们是真正的汽车通，不过他们也知道，当工程师是难以爬上高薪的最高管理阶层的）。

财务人员是公司的循环系统，从最好的学府中招聘，报酬高于公司其他的人。他们负责协调决策，并向高层领导提供信息，他们所提供的数字对公司的决策具有非常重要的影响力。但是，他们对工厂和产品陈列室的情况却并不太关心，而且他们一般不是出身于产品制造和设计部门，因而在汽车制造方面一般没有什么实践经验，甚至对生产、设计和工艺中的一些普通问题都不了解。既然他们是在为通用、克莱斯勒等大公司工作，公司的汽车又是市场的宠儿，他们并不要求掌握采购、驾驶和维修汽车的任务。

产品工程师通常只在汽车行业工作，是真正的实干家，办公室里放满了有关汽车的各种重要记录；他们一般都毕业于公司汽车学院，在学院里受到全面的技术培训，但在管理上却没有系统地学习。

生产工程师通常得不到平等的待遇，他们完成了工厂中最重要的职能，制订出生产零件和汽车的制造系统计划。但公司对于这样的负责第一线产品生产的人，并不给予重要的地位，对市场销售人员也是如此，这也许是公司不了解变幻莫测市场的一个原因。

公司的总裁对财务人员非常重视，因为财务人员所做的工作监督着利润或亏损的变化情况，在这个意义上，财务人员有点象中央情报局人员。

正是因为公司里形成两股作用截然不同的力量，公司的管理总难以达到有效的统一。另外，公司通常要求经理人员每隔一年就轮换一次岗位，其意图是让经理人员在公司里保持着广泛的接触。但是，最终结果是形成了这样一种局面——没有任何一个人自始至终负责或知道一个项目的整个情况。

更糟的是，公司对这种管理方式的效率深信不疑，这种错误的自信来源于一种可怕的自负。没有人去想着尝试对公司的管理原则和管理方式进行某种革新。

当日本汽车攻势如潮时，国内有人撰文，指出美国管理面临危机。在这篇题为《销售危机还是管理危机》的文章中，作者尖锐地指出："销售危机在表面上看来是日本人用低价格的小汽车中占领了我们的市场，但事实上，伴随着日本汽车的走俏，是一种新的管理方式的出现，它向美国传统的管理提出挑战。因此，美日汽车的竞争归根到底是两种管理方式的斗争。"

确实，日本汽车在美国市场的走俏得益于有效的管理，尤其是在管理上的不断创新。这里特别要提及的是丰田举世闻名的"看板方式"。

五十年代，丰田公司绞尽脑汁地研究利用现有生产设施扩充新车品种的方法，丰田希望能借助于扩大新品种而扩大丰田车在美国的销量。

要增加品种势必带来两个问题：一是劳动生产率降低，二是库存增加。汽车大王亨利·福特在1908年到1927年生产型汽车时，悟出了生产单一品种，组织大批量流水线生产，从而降低成本、提高劳动生产率的方法。不过当他准备多品种生产时，就遇到了麻烦，劳动生产率下降，成本上升。这个难题该如何解决呢？

要解决这个难题，首先要使产品更换时间缩短。更换生产线上不同品种所需时间的长短，对生产过程的影响尤为关键。更换得快，设备运转时间短，则库存减少，成本降低。

五十年代以来，丰田公司拼命缩短生产线上品种更换的时间和设备连续运转时间，并且订有具体目标，即从生产一种部件到生产另一部件的更换时；司不能超过一分钟，关于机械加工设备及辅助设备的位置也进行重新调整，使其连续开机时间（对同一种零部件）和更换别种产品过程中的停机时间尽量缩短，尽量减少库存积压。为此，他们还更新了部分不适应要求的设备，研制成功了能够快装快卸的专用器具，对于暂时用不着的工具、器具，为了要用时能节省时间，制作了专门的工具放置装置。

有效地缩短了不同品种在同一条生产线上的更换时间之后，就生产线本身而言，为多品种生产扫清了障碍。众所周知，就一个工厂来说，一件产品的制造有许多工序，工序与工序之间要搬运，在美国工场，工序间的搬运时间非常可观，一道工序加工完之后，加工件要搬运到中间库存放，然后再从中间库搬出来到下一道工序，如此周而复始，很费时间。

丰田公司为了节省搬进搬出的时间，便重新调整了车间配置和办公室配置，使物流趋于合理。丰田公司废除了传统的按工种进行车间配置的作法，改由按生产工艺过程进行空间配置，前一道工序与后一道工序依次配置，不留中间环节，消除了用于周转的中间库，这样丰田工厂占地面积仅相当于同等规模的美国工厂的1／3。