奇点小说

第四节管理方式危机四伏（第2页）

丰田公司在减少零部件保管库房的同时，还进行多工位操作试验，进一步提高了劳动生产率。其做法是：将机械设备进行""型配置，将设备与设备之间用传送带进行连接，使物件传递自动化。操作人员将进行全面的训练，要求能够熟练地操作"口'型配置范围内的所有机械设备和装置，快速地更换或装上卸下工件、设备维修等等。操作的程序大体是这样的：将加工件放到其中的某台机**，卡紧开机，机床运转后，将另一个加工件放到另一台机**卡紧开机……工件加工完成后，卸下工件，……机械在不停地运转，操作人员也在""型配置范围内不停地操作，非常忙碌，没有等闲时间。""型配置的设备具有许多优点。首先它可通过调整设备种类、数量及计算每一种工件加工时间的长短，使人和机器都满负荷地工作，其次，还能使多品种小批量生产方式不增加成本。最后，也是最为重要的是，"一人一工位"到"一人多工位"的转变，使劳动生产率提高了30-50％。

丰田公司在压缩转产时间，减少物件搬运时间，进行多工位操作等一系列改革过程中认识到，使不同工序之间相互连结并能有条不紊地顺利进行是非常重要的。这项研究促成了"看板方式"的诞生。"看板"是装在一个塑料袋中的纸卡，在纸卡上标有零、部件的名称、号码，生产数量，生产时间，上下道工序及运送计划，运送地点和放置场所等项目。"看板方式"，顾名思义，就是利用"看板"在各工序、各车间、各工厂及总厂与协作厂之间来往传送作业命令，使各工序都按照看板所标明的要求去做。

"看板方式"的独到之处在于它从最后一道工序入手，依次向前一道工序领货和订货，从而使各工序能在必要的时间得到必要数量的必要零部件，以实现各工序间准确及时的配合，最终排除无效劳动，杜绝浪费，做到均衡而稳定的生产。

丰田生产方式由此而形成了五大法宝——小批量，搬运作业少，均衡稳定生产，库存少和通过"看板"来控制整个生产过程。五大法宝互相联系，有机结合，大大地提高了劳动生产率，在与通用、克莱斯勒的竞争中占了明显的优势。

据一项比较研究表明，1978年，丰田的劳动生产率是通用的2．5倍。而劳动生产率的这种差别，有2／3是由于管理效率的提高。因为丰田的看板方式，大大减少了监督和管理人员，制品管理费用和其它管理费用也大幅度下降，计划调度等管理工作也变得比较轻松了。

通用和克莱斯勒的经理们对"看板方式"误解颇深，他们认为"看板方式"与美国管理方式格格不入，就象东方人的皮肤颜色和西方人不同一样。通用的一位经理人员说："汽车市场不确定因素多得惊人，不要说均衡稳定生产（看板方式的核心之一），就连四五个工厂要生产什么样的产品我也无法肯定。"而克莱斯勒的一位负责人则说："日本汽车厂商挖空心思扩大产量，什么看板方式，不过是转嫁风险的借口，他们把内部提高劳动生产率的风险转嫁给销售部门，销售部门便采取不道德的大甩卖，冲击美国市场，坑害我们这些汽车厂家。"

其实，看板方式在减低库存，提高劳动生产率，降低成本的同时，更促进了公司有效的管理——看板方式促进了公司内部门与部门，人与人之间的友善关系，增强了他们之间的集体意识。即使制造部门与销售部门长期以来一直难以解决的对立关系也得到改善。作为销售部门，为了满足更多用户的需要，总希望生产的品种越多越好，这是理所当然的；作为制造部门，为了提高设备利用率组织大批量生产，希望生产的品种越少越好，这也无可厚非。采用看板方式后，品种的增加对产量的影响很小，所以有人称"看板方式"为促使生产和销售部门相互接近的牵引者。

看板方式的出现，实际是管理方式的一次重大创新，丰田借助于看板方式，以多品种、大批量、低成本向美国市场进军，杀得美国通用、克莱斯勒丢盔弃甲。

而通用和克莱斯勒在七十年代末期依然不得不独自品味自已独特的"杰作"——设计部门在构思着极佳的工程结构，却不知道生产部门根本无法制造出他这样的"绝好"设计，他们之间从未讨论过；制造部门会定期通知销售部门它们即将生产的车型和数量，而接下来卖车便是销售部门的事了，双方常为滞销产品不停地相互埋怨。

通用和克莱斯勒始终没有看清"看板方式"的本质，大野耐一先生在其名著《丰田生产方式》一书中指出："……美国通用公司、克莱斯勒公司虽然也在推行生产合理化运动，但却没有象丰田看板生产方式要求的那样，在生产的均衡稳定化上下功夫。以大型冷压的品种更换为例，至今仍需要花很长的时间。虽说零部件通用化很重要，不过他们那种大批量刚性生产线的生产方式弊端很多。在经济处于低增长期的当今世界，美国汽车厂家不改变传统的生产管理方式恐怕难以维持现状。"

对立的劳资关系

通用和克莱斯勒的管理人员是有很强的优越感的，习惯于在自己周围利用权势，提高自己的威望，公司内部权力系统非常复杂。

一位车间主任的一次遭遇说明了这种情况——他被安排接待一位高层经理——"当他从堪萨斯城雪佛莱中心办公室来时，我受指派在一个暴风雪的天气里站在米伦巴赫旅馆的门口，我不能移动，因为无论何时他露面时，我必须在那儿开门。我们租了电梯，让它开着，以便他能随时乘电梯上去；我们还派一个人整天站在他的房间外面，把他的衬衣送到洗衣房或者干别的什么事情，而且——这也是真的——我们了解到他早上必须喝一点温桔子汁，因此，派一个人每天在厨房里，用温度计量着桔子汁的温度。"

在通用。克莱斯勒公司里，生产率低下的责任通常归咎于工人，许多经理人员认为懒散的工人必须对此负责，因为他们花费了太多的喝咖啡休息时间，而且丧失了他们前辈对工作的那种热情。他们不仅要对高成本低效率负责，而且要对不关心商品质量的粗枝大叶负责。为此，劳资双方通常有许多误解。

而在日本，则截然不同了，劳资双方没有相互对立，相互猜忌，只有相互尊重，共同朝着公司的目标而努力。

日本公司具有一种平等的气氛，大家把自己视为公司平等的一员，都是公司的主人。本田公司要求所有员工一律穿工作服，如董事长也和工人一样穿着白色工作服，头戴黄色安全帽，经常亲自上机操作，在食堂就餐。为避免上下级之间的隔阂，本田公司没有称"官衔"的传统，上下一律称"某某先生"。

日本公司都非常注重提高员工的积极性及其责任感。丰田公司开展了广泛的提"合理化建议"活动，员工们积极参与，好建议层出不穷。1968年全公司提建议有29，000条，而到1976年已经达到46万条，到1980年时已达70万条，平均每位工人每年提出30-50条。本田公司也积极开展合理化建议活动，职工给企业提出的合理化建议一经采纳，就按其建议的重要程度计分。当积分达到300分时，公司免费送该职工出国旅游，如果一次建议获300分，可以获得本田奖。

这种民主显然是通用、克莱斯勒无法做到的，通用一位雇员这样说道："简直就不愿听任何坏消息。如果你提出一个问题，你就被扣上消极分子的帽子。如果你还想在公司里向上爬，那你最好闭上嘴，对任何意见都表示同意。"

日本公司还采用了非常有名的质量小组的组织形式来促进公司产品质量的提高。质量小组是由工人和管理人员组成的委员会，定期碰头，通常是每周一次，讨论生产问题，提高生产率和改进质量的做法，同时还解决劳资双方和工作有关的摩擦。人们普遍认为，日本汽车产品及其服务质量如此上乘，质量小组功不可没。这种质量小组能促进劳资双方的合作，培养劳资双方同舟共济的良好感情，也为雇员提供了参与管理的机会，并使他们获得一种个人成就感。

通用和克莱斯勒就是缺少这样的能使劳资双方同心协力，为同一目标共同奋斗的机制，一段美日汽车公司总裁的对话就说明了这点——

会谈的地点是在日本一家大汽车公司的员工食堂。美国总裁问："你们难道没有高级人员的专用餐厅吗？"

"我们宁可将钱用于设计汽车安全气袋。你们有高级人员专用餐厅吗？"

"当然，我们不能忍受在普通食堂用餐，而且，我们每次关闭一家工厂，就将它改建成高级管理人员的专用餐厅。"美国总裁继续问道："我想冒昧地问你一个问题，你的薪水是多少？""每年5万美元。"日本总裁答。"什么，不是在开玩笑吧？堂堂一个大汽车公司的总裁，怎么会只有哪么点薪水？""那你的是多少？""每年400万美元，这不包括股票选购权、私人飞机以及在川普大厦的豪华卧室，如果少于这个数，我就没法再干了。""我知道贵公司今年的亏损比去年更多，你怎么还有如此高的收入呢叩"这并没有必然联系，谁能保证公司一定能不亏损呢？美国式体制的好处在于，你的公司亏损愈多，那你就该获得的赔偿更多。""如果你们的汽车没有销路，你会受到惩罚吗？""不会有问题的，我有护身符，你呢？""如果我的经营业绩不好，我就得作出很大的牺牲。"

"我以前知道日本总裁已经落伍，但没想到观念如此不一致。""我们忙于设计新的前轮驱动器和质量更好的保检杠，以及超级引擎。你们在忙什么呢？""我们正在研究一种利息率15％的债券，也希望能筹集到一笔资金，收购油田。"

这时，日本总裁站起身："抱歉，时间到了，高级主管只有15分钟的喝茶时间。"'

这段对话勾划出了美国和日本企业间劳资关系截然不同的风貌。通用、克莱斯勒高级主管高高在上的官僚习气，使得公司的形象一天天地黯淡下去，因为不仅失去了顾客，也开始失去了内部雇员，内外不逢源，其出现财政危机也属情理之中了。五

教训

1980年，是美国汽车工业史的悲惨年，通用、克莱斯勒赚的钱不如街上卖柠檬茶的小女孩所得，确实令舆论一片哗然。

克莱斯勒和通用存在的问题具有非常典型的代表意义，因为它是七十年代末期美国工业的一个缩影——很大一部分工业都不能有效地和咄咄逼人的外国对手竞争，尤其是日本人。

悲剧最早发端于对日本的蔑视，来自于对自己的自我欣赏，他们不把来自于日本的竞争当作一回事："二战时，我们狠狠地教训了那帮蠢人。"在他们的视线里，是不会有丰田。本田等厂商的位置的，这种高高在上的态度使得他们无法面对不可避免的竞争。

竞争是无法避免的，或许你拥有雄厚的资金，进行着大规模生产，领导着市场潮流，从而创造了辉煌的业绩，但是这并不代表永恒。市场在日新月异地变化，新的思想，新的方法，新的领域，新的机会将对一切传统的思维、陈旧的方法构成强劲的冲击，正因为如此，你今天可能是市场的先驱，明天可能是市场的落伍者。

推动这一悲剧的另一主要因素是美国自欺欺人的管理方式。一个企业生存的核心是科学的管理，伴随着企业的每一项进步，都有着企业管理方式的某种程度的创新。通用、克莱斯勒对自己的一套管理方式深信不疑，市场在变化，企业在发展，都不能相应地注入新的管理精神，因此，曾经大肆吹捧的美国企业管理方式就一再受到市场的嘲弄。

通用、克莱斯勒的兴衰告诫我们：市场竞争是无所不在的，竞争既是目的，也是手段，这也就决定了竞争是一把双刃剑，因此必须在竞争中保持一种忧患意识，只有这样才能保持竞争中的胜利。

角色模拟

1。迈斯基法案的通过对汽车行业的发展也提出新的要求，假如你是汽车厂商的领导者，你如何利用这一市场信息？

2．克莱斯勒本身陷困境，假如你是亚柯卡，你将何种策略起死回生？

——巴林银行的盛与衰

19世纪初，英国依仗巴林银行与拿破仑争夺欧洲霸权，当时的法国总统说巴林是欧洲第六大强权，但就在海外市场上，巴林银行却断送于一个年仅28岁的交易员之手。