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第十二章 骗术高强的狐狸精（第4页）

不管是朋友或者是敌人，大家都称呼他士毅。撇开他那份极端特殊的影响力不说，一般美国人很少有人知道他，甚至很多自以为认识他的人对他也只是一知半解。纽豪斯身材短小，外表看来相当害羞，要他跟未曾谋面的人谈话他会觉得别扭。直到他五十岁以后才累积某些程度的自信。但是他对旗下刊物的经营理念却拥有一种犀利的直觉。

身为报业大王——萨姆·纽豪斯（SamI．Newhouse，Sr．）的长子，萨姆在六十年代就把《时尚》和其他四个康德·纳斯特妇女杂志交给他经营。在萨姆眼里，这几份刊物当时只是副业，但是谁也想不到，到了九十年代，它们居然变成士毅拥有媒体王国的中坚主力。

为了维护这个千百亿美元的家产事业，士毅·纽豪斯经常手段惊人，甚至作风残酷。别人有时候把他的行径形容为影响公司经营成败的策略。对外界的评论，纽豪斯绝少作公开说明，但曾经有一次他说：“变就是变——它不是慢慢地变。”“完全满意的观念就像真理的观念一样。你可以去追求，但是你永远不能完全达成目标。”从安定论的观点来看“改变”，此种长痛不如短痛的砍掉一个总编辑，即使牺牲了短暂的稳定，但对维持公司业务成长而言，这种改变似乎是必要的。对士毅·纽豪斯来说，“改变”非常重要，这正是他们家族之所以能百战百胜的秘密武器。

格雷丝·米拉贝拉对这些道理都很了解，不过她仍然不肯相信自己这次下台会搞得如此难堪。

那天晚上米拉贝拉在家中决定亲自打电话给纽豪斯，查证这则电视新闻报道。

“我想是的。”纽豪斯如此答复，丝毫没有透露些欠意，也无只字解释。

小结：

胆量总是起到非常强有力的内在的正当理由的作用。镇静地占领或操纵信息是进行自我保护的一种权利和策略。

第五节：聪明的“狐狸”如何成统帅

第一、相信自己

在你的职业生涯中，你可以当上公司的首席执行主管。这并不是高不可攀的山峰，并不是那些出身于名门，毕业于名牌学府、结交名流的幸运儿所专用的特权。要成为明天的高级主管全靠自己的本事。能否取得这样的地位，那就要看你是不是掌握了在高层运筹帷幄、施加影响和实行领导所必须具备的素质，并运用自如。对精选出来肩负重任的人来说，并没有什么秘而不宣的“诀窍”。如果你决心成为其中的一员，你便是这样的精英。

在公司内部级级上升，类似于登山，用登山作比喻，来说明要学会像总裁那样思考问题，爬上事业的顶峰，正如同爬山一样，登上公司的峰巅也要历经艰险，排除万难才行。

有时，最大的障碍不是攀登本身，而是你自己。

一个主管最需要具备的态度是相信自己。既要在自己内心里相信自己，也要在公众面前表现出这种自信心。

高级总裁喜欢同自信的人打交道，而不喜欢别种类型的人。有些人也许认为这是老生常谈。但要记住，人们总是喜欢选择那些跟自己类似的人共事。不那么完美的、优柔寡断的主管往往吸收一些没有主意的人到他身边工作，由于他周围都是一些对他不会构成威胁的人，他的优柔寡断便显得不那么突出了。但是，比较完美的、充满自信的总裁知道，缺乏自信的人比无知、懒惰或傲慢会给他们自己和公司造成更多的问题。

约翰·威尔逊是USC咨询公司的总裁。这家公司专门研究经营管理方法的改变，对营业、过程、程序和人力资源等进行分析研究，加以改变，以便提高客户的经营效率。我问他，如果一个聪明、勤奋、能干的人没有足够的自尊自信，那会产生什么后果，威尔逊回答说，“一个高效率的经理没有自信心，那是不可能的。你是进行管理和上司手下人的。经理部门在很大程度上像一个代表团。所谓上司，当然要能够鼓舞和激励人们取得出色的成绩。这都需要自信。如果你自己都没有信心，你怎么能够使别人有信心。我觉得，许多公司太迷恋于学位和家庭出身了。我们则不同，我们物色的是贫穷、聪明、有干劲和善于与人打交道的人。”接着，他又兴冲冲地补充了一句；“当我们发现这样的人时，我们不仅雇佣他们，还要问问他们是不是还有兄弟姐妹!”

总裁们表示说，为了说服别人具有自信心，苦口婆心，费了很大劲和大量时间，但是效果不佳。

他们的心态是无能为力。你想要给他们灌输点东西，只是白费劲。结果反而使得同你有关系的人受到伤害，家人、朋友、他们的公司、同事和其他主管。要记住：如果你自己争气，谁也不可能使你感到自卑。

对任何向上爬的人来说，自信心肯定是必备装备清单上最重要的东西。如果一个总裁对于走哪条道路拿不定主意，这会对公司上上下下的所有人都产生影响。当世界第三大家电公司——菲利普公司的总裁对股东们谈到公司正在努力把科研成果转化为畅销产品时，他以坚定的语气说，“还有不少障碍。但我们一定能够克服它们。”

你也许会问，是否有必要如此强调自信心。你可能问：如果攀登公司的金字塔尖，是否必须具备这个条件，你可以这样想。但你会感到意外的是，有一个著名咨询顾问，花了大部分时间去跟经理们、主管们和总裁们谈论他们缺乏自信心的问题。

这位著名顾问永远不会忘记同一位总裁的第一次会晤。他创办了一个公司，并亲自负责经营。在全世界高级工商业人士中，他是无人不晓的。他撰写了好几本著作。他用公司的钱和自己的钱广泛进行慈善活动。在他那个行业中，几乎所有的总裁都佩服他的创造性、远见和商业知识。他们第一次见面时，这位女顾问走进他的办公室，关上门，他们交换了几句轻松打趣的话。他突然脱口而出：“我常常感到不知所措。”我可以向你保证，这位女顾问被他的坦率弄得目瞪口呆。任何人都不会想到这个大名鼎鼎的人竟会如此。他只不过是一个例子而已。

这位女顾问每天通过电话或者亲自会见一些很有成就的人，同他们讨论如何提高效率。谈话的结局往往是：“黛博拉，我十分愉快，我跟我手下的人和同事们相处得很好。我没有任何问题。但是，我的上司以及我的上司的上司，这些人令人惧怕。跟这类人打交道，我实在没有信心。”

儿童们并非生来就会自我怀疑的，他们是后来才染上这个毛病的。如果我们这些成年人能够像未染上自我怀疑毛病以前的儿童那样行事的话，那该多好啊。请记住：我们想干点事情，我已经这样做了。如果失败了，我们就试试别的办法。如果又失败了，再另起炉灶。我们从来不会洗手不干，认为我们做不到。我们总是试了又试。直到有一天，父母亲、朋友、兄弟姐妹、老师、或者别的什么人对我们说，“你不能干那种事。因为你是一个（比如说，女孩子、男孩子、黑人、天主教徒、小伙子、老年人，等等）。”这样，我们就开始怀疑自己了。

有信心的主管一直在他们身上保持“童心”。他们没有自我怀疑的毛病，总是热情而充满自信地面对新的挑战。

许多人的自我怀疑毛病是从不良的家庭环境、辅导员、教师、牧师、老板或者其他人那里得来的。他们毫无必要地、没有道理地怀疑自己。你有选择权，要么停止自我怀疑的思想，要么继续怀疑自己。你可以控制你的态度。

第二、建立个性

《福布斯》周刊有一期赞扬了这样一位首席执行主管：他“在没有职工的积极热情参加之下完成了任务”；下一期它又表扬了这样一位首席执行主管：他“没有独断专行，而是同职工完全打成一片……让职工有充分的灵活性和自主解决问题的权力。”这两种作风，究竟哪一种最好，这要根据具体情况而定。

一位总裁说，“在今天的上司人才培训班上，你可以听到14种不同的讲座。他们说，明天的上司人才将有12种不同的类型。每过三个月就会有一种新的管理风格出现。在我的职业生涯开始的早期，我就下定决心，如果我当了总裁，我是不会追求时髦的上司风格的。决不会因为它新而去赶浪头。”

一个成熟的“向上爬的人”应当知道他周围的人需要什么样的信息，何时需要，如何向他们提供，他要能够提供这样的信息。他必须知道谁需要鼓气，何时需要，如何去给他们鼓劲儿，他要有这样的本事。当不再需要的时候，他能够及时停止这样做。他还应当知道什么时候重新这样做。比较完美的总裁知道，在某种具体的情况下，需要些什么东西，并及时提供。

使命湾投资公司的首席执行主管柯特·卡特曾讲了个故事，“新雇员到职的第一天，不管他是什么级别，我都要同他见见面。最近我们雇佣了一清洁工。我同他见面，谈了谈。我指出，西面的停车场需要清扫一下。他告辞时，我说，‘去干吧。’一个半小时后，我穿过那个停车场，看见他站在那里。他拿着笤帚和土簸箕。他就干了那么点儿活。我走到他跟前说，‘到那个角落里，先把树叶扫扫，扫出一条道儿来，扫到中间就行啦。

后来又雇了一个人做同样的工作。我们见面互相认识以后，我要他去扫西面的停车场。我同他一起走到停车场，对他说，‘去到那个角落里，从那儿开始。先扫树叶，在一边扫出一条道儿——

‘那不是清扫的最好办法，’他打断我的话。‘你不是要我扫地吗，我自己会扫的。’

“他去干了。干得很好。有人喜欢被人指点指点。有人则不喜欢。”

所谓有效的作风就是最适合当时情况的做法。所谓无效率的作风就是对所有的人在所有的情况下都使用一个模式。