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要有团队合作精神（第2页）

原因一目了然，大家都太自我了，人人都是焦点人物，每天都上报纸体育版。当大家必须成为一个团队时，这些超级巨星却打不出水准来，因为他们缺乏一种最重要的因素，那就是团队合作。

建立成功的团队其实是一种高明的技巧，即使再伟大的教练也无法一夜之间创造出成功的团队。可是想要成为未来的领导人，任何人都最好学几招好教练所须具备的基本能力。这些能力并非只在篮球场上管用，在企业界也是同样很有效果的。’

每一个人都听过众志成城这句话，为什么团结就是力量?那是因为人人都拥有共同一致的远景目标。

新点子、创意、智慧的火花虽然来自团体本身，但是强而有力的领导人仍是不可或缺。只有他能把所有的能量集中起来，以描绘远景，明确目标，帮助每位成员了解团体发展的方向，并使成员了解团体的成就对世界的贡献。类比设计公司董事长雷·史塔塔说过：“你得有能力提供适当的环、境与组织的目标，并给予大量的鼓励，使每个个人与团队本身都觉得自己是最好的，胜于其他任何团队，关于这一点应常常给予肯定与反应。”除非团队赢了，否则每个人都等于输。这在体育界是很普遍的观念，但是，它在任何行业都同样适用。个人纪录也许可以载人历史，但是那只是为了回顾，真正重要的是整体的成绩。

橡胶帮手公司的沃尔夫冈·史密斯说：“当你用这种方法促使人们投入时，他们会彼此帮助，而这会具有传染力。渐渐地，大家都不像是生产线的员工，而麟越像某种运动的团体队员。因为这种转变，他们在工作时所付出的精力也就完全不同了。”

这说明了为什么多半优秀的教练——还有杰出的领导人总是习惯以第一人称复数开始说话。他们常说：“我们需要……”、“我们的交货期……”、“我们的工作……”优秀的领导人永远不忘记强调每个人的贡献。在商业界，你会听到：“我们必须一起努力设法让这个新产品顺利上市。”因为如果广告组表现出色，但包装部出了问题，还是算不得成功。在航行时，你也许会听到：“我们必须一起努力让这艘船安然通过风暴。”因为如果领航员精通星相图，而船长却连星光与灯光都分不清，那也算不得成功。在政治舞台上，你会听到：“我们必须一起努力赢得这场竞选。”因为即使候选人舌灿莲花，助选人员却无法为他排出上台演讲的机会，那还是毫无用处。

一个团体虽然是由许多个人组成的，但那并不表示他们的个性已经消失无踪了。他们还是各具特色，也各怀长才，他们的希望与恐惧仍旧是非常个人的。聪明的领导人懂得确认这些差异，欣赏它并将其融入团体之中。国际知名的体操教练贝拉·卡洛里就是以因材施教的方式训练他的体操学生，准备参加奥运比赛。体操金牌得主玛丽·雷顿，当然也是卡洛里的明星学生，她回忆道：“如果我的表现不能让他满意，他就不理会我。我真的情愿他对我大吼大叫。”但是，显然聪明的卡洛里教练知道什么方式对玛丽最有效。

玛丽说：“当我做完一个跳跃动作，举起双手，转过身来，他却只顾看着下一位准备起跳的女孩。噢!我多么渴望得到他的赞赏。我希望听到他说：玛丽，你做得不错!’但是，那就是他运用的方法来要我改善，以得到他的嘉许。”是不是因为卡洛里教练本来就是一位蹩扭的人?才不是哩!他对待其他学生用的是完全不同的一套。玛丽永远记得卡洛里教练对待队友茱莉安-麦克纳玛拉的态度。玛丽说：“她和我的个性完全不同，她相当害羞胆怯。教练对她很温和。如果她的动作做得不对，他会走过去把她的身体扶正，并且很平和地教导她。他对她的方式温柔多了。他是运用不同的方式来帮助每一个人进步。”“他对每个学生用不同的方式施教，我认为这是很重要的一点。”人人都希望自己对整体的贡献是举足轻重的，否则他无法全心投入工作。让小组成员对每个计划都有参与感，尽可能的吸纳所有人的意见，参与是不会嫌多的，因此领导人切勿轻易提出解决办法，也不要坚持一成不变的原则。杰艺公司正面临一个棘手的问题。它最主要的客户最近下了一张超级订单——订货量大，交期又近，几乎没法完成出货。公司总裁道格·凡·魏克登大可强制部属执行一些他想_出来的解决办法。

不过，他觉得可以试试别的主意。于是，他交给一个由部属组成的小组去研究这个问题。魏克登回忆道：“他们回来告诉我，我们可以挪动一些设计，而且，我们自信可以完成，让我们接下这份订单吧!”于是，杰艺公司接下了订单并在期限内完成交货。

当团体表现杰出，并得到一致的肯定时，领导人有责任慷慨地与每个成员分享。可以是公开的夸赞、老板发放的奖金或是在内部刊物上为文赞扬一番，不论运用的是哪一种表扬方式，每一位成员都应该可以毫无保留地分享得到。纽约岛人冰球队前任队长丹尼期·波特文非常了解与队友分享荣获史坦利杯的荣耀。就算他忘了，教练艾尔·阿尔伯也会在身边旁敲侧击：“一定要让每位球员都捧一下奖杯。”

波特文说明道：“他由冰上滑过来，冲过一群欢呼庆祝的队员。我们正彼此祝贺着，艾尔在我背后，我一转身，他就在我耳边提醒了那一句话。”波特文回忆当时的情况：“我印象非常深刻，这位老兄把整个球队掌握在他手里，但是即使在得到最高荣誉——史坦利杯的那一刻，他心中萦绕于怀的还是他的球员们，没有什么比他的教练身份更重要的了。”没有一个人不希望被包括在赞赏名单中的，这会鼓励他们竭尽全力，并愿意再次追随带领他们成功的领导人。慷慨大方的赞赏其实还有另一项好处：绝大部分的荣耀最后仍归属于领导人。

但是如果责难来了，领导人应该放聪明点，采取完全相反的做法，要独自承担一切。千万不要公开抱怨团体中较弱的某些人。挺身承担任何外来的责难吧!就算要与成员讨论如何改善，也应私下进行，并设法将他们的注意力移转到以后如何加强，而非只检讨现况。了不起的领导人深信团体的力量，并能与每位成员分享这种信念。幼儿园教师芭芭拉·汉默曼把这一点融入她的教学中，结果就像在工厂或董事会里一样，这一套对小朋友也是一样成效显著的。她说：“我设法在班上创造一种班集体精神。对我班上的小朋友来说，我们是最棒的一班，于是产生了一种人人都不希望给班集体抹黑的气氛——人人为团体，团体为人人——我们制定了某些标准，一年之中，我们常常检查是否符合标准，并且不断增强它的价值。重要的是，孩子们了解这些标准。”

这些标准并没有让小朋友们难倒。汉默曼老师说：“他们喜欢向高标准挑战，因为他们觉得自己很棒。谁会不喜欢归属于一个杰出的团体?当他们接受别人的赞赏时，就会开始感觉到自己的进步与改变。于是，他们对自己信心十足。”

在那些传统金字塔结构的公司里，老板要维持高高在上的地位还很容易，毕竟，他总有一群到处走动的助手，随时急于传播老板的智慧与英明。

那一套在现代团体合作的时代里早已过时。有力量的领导人必须参与并且一直保持参与。领导人的角色如同一艘航空母舰的舰长，正站立在甲板上，这边有飞机进场，那边有飞机起飞。船舰本身还得保持航向，免受攻击。所有这些因素都必须一一想到。

领导人确实不能仅靠遥控，他必须经常亲临现场。纽约的北岸大学医院院长杰克·加勒佛说：“首先，你必须亲身经历，而且你必须聆听。过了一段时间，假如你已得到了足够的经验，又够努力，也够聪明，并且再加上做了足够的准备，你才能真的对周围发生的事随时保持警觉。”

你不可能每一次都能起草精确的作战计划。加勒佛还说：“你必须发展出真正的感受力，你得在脑后装上接收天线。当然现代企业是非常复杂的，太多的事情在同一时间内发生。不过，不管怎么样，你总是可以发展出那样的灵敏度。”

帮助团体成员发挥他们的全部潜能，本是领导人的职责。在短程的任务上，这一点固然很重要，但就长期发展来看，更是如此。领导人必须对成员的生活与事业发展负起全责。

“你希望如何改善?”“你希望你的事业往哪里发展?”“你希望尝试承担什么样的新责任?”作为领导人，你的工作就是常常提出这类的问题，并以你亲身的知识与经验协助团体成员达到他们的目标。

不断强调你对他们的能力信心百倍，帮他们订立努力的标准。常常公开地赞扬他们，例如：“莎莉的这份报告写得好极了。”或是私下给他一张便条：“你今天说的那段话精彩极了，把我们大家都拉回到应该注意的主题上。”请记住，只有他们成功，你才能成功。

在哈佛大学企管研究所，年轻讲师常常能得到很好的照顾。约翰·奎什教授说：“七八位教市场学的讲师们每周聚会一次，小组讨论个案四个小时，逐渐形成教授这些个案的最佳教法。并对上周讨论的个案提出检讨，应该如何改进等等。用这种方法，年轻讲师很快就能从资深讲师处学到教学的诀窍。

此外，资深教授们还提供其他的支持。一个学期内，资深教授到新讲师班上旁听的次数，少说也应有三四次。不过，他们的目的是帮助而非批评。奎什教授解释说：“他们多半是以教练的角色去帮助新的同事，而不是记录你的表现以作为升迁的依据。这样做的目的是，把校方对新同事的投资效益做最有利的发挥。”

下课后，资深教授可能会提供长期与短期的两种改进建议。奎什说y我会告诉新讲师的是，这里有五项你以后教学时可以采用的做法，它们可以帮助你教学更加轻而易举。’我的建议可能包括一些小事：写黑板时字体要够大或是不要只站在黑板旁，永远在同一个位置讲课。可以在教室里到处走动，或站到学生的背后。还有，分享你的经验等等。”

美国专栏作家沃尔特·李普曼撰文哀悼富兰克林·罗斯福总统时写道：“能够在离开后还能影响别人，在别人心目中留下继续完成任务的信念与决心，才是真正通过最后考验的领导人。”

遵循以上几条简单的规则，你的团体一定能成功。一位领导人所能获得的最大报酬——也是一位领导人所能留传的最佳礼物——就是有一组才气纵横、自信十足却又合作无间的组员们，他们自己已准备好担任领导者的角色。

所以——今日的队友就是明日的领导人。