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第一章品牌战略与企业形象（第7页）

⑴奥美对品牌的认识

奥美对品牌的独特认识是从产品和品牌的区分而开始的。

在奥美看来，品牌是一种错综复杂的象征，是品牌属性、名称、包装、价格、历史、信誉，广告方式的无形总称。品牌同时也是消费者对其使用者的印象，以其自身的经验而有所界定。相对而言，产品是工厂生产的东西；品牌是消费者所购买的东西。产品可以被竞争者模仿，但品牌则是独一无二的，产品极易迅速过时落伍，但成功的品牌却能持久不坠。因此，消费者拥有品牌，而工厂拥有产品。

可见，品牌和产品是完全不同的两个词：每个品牌中必有相应的产品对应，但不是每一个产品都会成为品牌，或者说，产品是躯体，品牌是灵魂。这样，奥美提出了对产品和品牌的定义和观点（见图表48）：

因此，在奥美看来，品牌是一个在消费者生活中，通过认知、体验、信任、感受，建立关系，并占得一席之地的产品，是消费者如何感受一个产品的总和。

在品牌的关系三角图中，品牌是三大属性的组合：

1。产品利益点，也就是令消费者喜欢该产品的原因；

2。品牌个性形象，即令消费者信任该产品的原因；

3。消费者需求信念，即令消费者高度评价该产品的原因；

企业追求品牌的真正动因是因为品牌是一种资产，能够为企业带来额外的溢价收益。延续消费者拥有品牌这一基本思路，可以对品牌资产进行界定，见图49。

具体而言，品牌资产来源于六个方面（见图50）：

品牌资产是一项长期的投资。通过图50，企业需要从产品、形象、商品、客户、通路、视觉等六个方面对品牌进行评估：

1。产品，即产品功能能否足够支持品牌；

2。形象，即品牌形象是否够强，能否与消费者引起共鸣；

3。顾客，即品牌是否拥有一批忠诚的顾客或消费者；

4。通路，即品牌与通路是否有整体优势配合；

5。视觉，即品牌是否拥有良好的视觉展示；

6。商誉，即品牌是否有足够的影响力；

通过上述六个方面的评估，可以分析得到品牌在哪些方面具备优势，在哪些方面存在弱势，明晰品牌在发展过程中存在哪些挑战，以便确定如何改善可以提升品牌。

奥美视自己为“品牌管家”，其价值观定义为：我们的所作所为，不为自己，不为我们公司，甚至不为我们的客户。我们的一切作为，都是为了品牌！

四、品牌管理的三类组织形式或制度

从历史上看，曾经先后产生过三种主要的商标管理组织形式或制度，即：业主或公司经理负责制；职能管理制；品牌或商标经理制。

1．业主或公司经理负责制

所谓业主或公司经理负责制，是指商标（或产品层次）的决策活动乃至很多的组织实施活动全由业主或公司经理以及公司的高层领导承担，而只有那些低层次的具体活动才授权下属去执行的一种高度集权的商标管理体制。

在这种体制下，有关产品、促销、渠道选择等涉及产品或商标发展的问题，均需经过公司高层领导参与和拍板方可执行。业主或公司经理负责制的最大优点是决策迅速，协调能力强，同时，可以注入业主的企业家精神，从而为商标发展提供强大的策动力。它一般适宜产品和商标比较少且规模不大的企业。当企业的业务很多，或同一业务下已有多个商标时，这种组织方式就会显现其弱点。

20世纪20年代以前，业主或公司经理负责制是西方企业中占统治地位的商标管理组织形式。例如，海恩斯（H·J·Heinz）为了创立Heinz这一品牌，将大部分时间花在了产品的改进和重大促销活动的策划上。而可口可乐公司的业主和总经理凯恩德勒（Asa·dler），从1891年到1916年，用一种近乎宗教般的**建造全国性的分销网络，并亲身参与选择广告代理商等活动。

职能管理制是指在公司统一领导协调下，商标管理职责主要由公司各职能部门分担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担义务的商标管理制度。这一制度在本世纪２０至５０年代的西方比较盛行。

职能管理制的主要优点是：由受过专门训练的专业管理人员负责对商标的管理，一方面可使公司领导能摆脱很多具体事务的纠缠，集中精力思考和解决企业发展中的重大问题；另一方面也可使商标管理由传统的直觉与经验型管理转向以知识为基础的科学管理，从而提高管理水平。

但20世纪20年代中期，职能制就开始暴露出它与商标管理的新要求不相适应的一些问题。最为突出的有两个：一是职能部门之间如何有效沟通与协调；二是当公司拥有多个商标，尤其是拥有多个相互类似的产品或商标时，应当由谁对每个商标的发展负主要责任。

3．品牌经理制

所谓品牌经理制是指公司为每一品牌的产品或产品线配备一名具有高度组织能力的经理，使他对该品牌的产品开发（包括产品概念、价格与成本、材料要求、包装要求、上市时间等）、产品销售额、产品毛利率全部负责，并由他来具体协调产品开发部门、生产部门以及销售部门的工作，负责品牌管理的全过程。