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真相之八 盘大家底（第5页）

财务会反映，单一看，高档房利润高，但房子售量少，资金回收慢，而普通住房，适合市场消费能力，出售快，资金回收快。投入高档房的资金，3年才能全部收回，而普通房1年即可收回，3年内运行三次，利润反而高于高档房。

财务也会提醒你，哪些支付太大，要节省，哪些投入还不够（比如广告、业务招待），应加大投资力度。有了财务的反映，你的决策才有依据。

要想做好财务核算，必须学习基本的理财知识。

资金准备、风险的计算、利润的计算，这些都与财务知识搭界，公司老板必须学习和掌握一些基本的财务核算知识一定要精细和准确。

这一项工作能反映你的资金的运作情况。虽然你可以充分i相信你的头脑，但用笔记下各项收入和支出，还是很有必要目的，而且以清楚明白为宜。

事业一旦运作，各种费用往往会超出你先前的估算，就删须修正你先前计算的利润率。许多老板在创业之初，感觉到业月务运转正常，认为是该赚到一笔钱了。但经过财务计算之后，大吃一惊，赚到一点钱，全拖欠在客户手中，甚至严重地影响到事业运转。

准确的财务核算，使你清楚自己的经营状况和收入。有了财务的明确数据，你才可以正确安排和推进各项事务。可以拖一拖的账款，心中有数，才知如何应对。

在别人眼里，你这才像一个正儿八经做生意的样子。从一开始，就要在行业中树立一个明确的形象，别人才不会忽视你这个新人，为后面打交道铺开顺路。

通过财务核算，知道利润情况，才会切实体验到劳动的成就感和压力。

8．从成本开始一点一点琢磨

经营的基本原则是以最小的牺牲获得最大的成果，换言之，即以较少的成本获得较大的销售额。经营公司，如何节约开支呢?这就要从成本开始一点一点琢磨。花了冤枉钱，最让人气恼。公司怎样才能不花冤枉钱呢?让我们先从公司成本看起：

当代市场经济中，竞争对手拥挤，顾客争夺战激烈，如果不是十分有特色的商品，争夺往往会通过价格来进行。另外，独特的商品一经销售，即使当初买卖红火，但不久类似商品登场，结果还是靠价格决定胜负。

在流通世界，廉价商店急速抬头。特定的商品用现金大量买进，以此降低成本，进而极端地降低卖价，即所谓的薄利多销。为降低商店总体的成本，不讲究商品的陈列，有的商店将装着商品的纸箱重叠着卖，还有的商店省略包装。总之，彻底地降低成本，靠低价格战略来招揽顾客。

不论如何，现在的公司竞争以成本决胜负已变得非常普遍，从这个意义上来说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉，毫不夸张。

经营的基本原则是以最小的牺牲获得最大的成果，换言之，即以较少的成本获得较大的销售额。但销售额不论怎么提高，成本花费过大，不出丝毫利润的经营毫无意义。相反，只关心降低成本，疏忽了增大销售额也会让人伤脑筋。

公司降低成本的努力，是为了在扩大利润幅度的同时，提高销售。通过降低成本来降低价格，由此把顾客拉到本公司，即是，为了提高销售额而努力降低成本。

当然，经营变为价格竞争并不是令人高兴的事，这样一来，不管怎样说规模大总会占上风，中小公司没有获胜的优势。因此，为了以最小的牺牲获得最大的成果，与自己的公司：置身在哪一行业，进入哪一种事业有密切的关系。在此暂且谈这个问题。

总之，确实希望公司主在考虑成本的时候，不要只看与成奉有关的数字，必须具有包括销售额在内的整体经营视点，这是成本管理负责人与经营者的基本不同点。成本管理负责人应倾注全力降低成本，而经营者去关心此事却是错误的。有的经营者只会经常一个劲地喊：“要降低成本，降低!”应该考虑一下是否说得过头了。

那么，经营者对有关成本的那些数字，怎样看才行呢?

（1）相对于销售额花费了多少直接成本

公司主不应该看直接成本多少，而应该看相对于销售额的比率。在其意义上，把附加价值比率作为指标最合适。附加价值即公司活动所产生的新价值，一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本），制造业等工业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费），建设业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费），这些数字相当于附加价值。附加价值与销售额之比为附加价值比率，这几年的大致平均值，制造业为41％—42％，建设业为27％—28％，批发业为18％左右，零售业为大约30％。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多，在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。

指标为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、运输、广告宣传、接待交际等销售费加上事务员工资、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率，平均值制造业大约19％，建设业大约14％，批发业16％-17％，零售业大约28％。超过了这个数值，则说明比其他公司销售管理费高，因此，必须展开节俭经费的运动。

（3）人事费的大小

人事费简而言之，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率，平均值为制度业17％～18％，建设业12％-13％，批发业超过6％，零售业超过13％。人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上努力提高销售额，也就是提高劳动生产率，必须关注每一个人提高于多少成果。

以上三个数字是经营者应该看的最为重要的数字。另外，更细的是支付利息比率、广告宣传费比率、福利保健费比率等。通过各种成本，可以看到各种指标。

经营者的成本感觉，还有一个不可缺少的视点，即单位小时成本和成果，即公司每小时花费多少成本，获得多少成果。时间是人们平等拥有的资产，要从这个资产如何有效地利用的视点去看待成本和成果。

具体来说，就是将销售额和毛利润及有关成本的数字除以实际工作时间。重要的是从其视点上经常检查整个公司和每个职工的动向。以这样的感觉环视公司内部的情况，会意外地发现浪费时间的现象。例如，五点钟为下班时间，经常在四点半左右工作效率就已经开始下降。其实毫不夸张地说几乎所有企业的实际情况都是如此。

如果五点钟为下班时间，那么在到五点钟之前的时间以内，全体员工对工作全力以赴才是本来的姿态，但事实上在大约30分钟之前就已经在开始整理，在与同事聊天，这30分钟几乎没有什么成果可言。

加班时又怎么样呢?当然，也有人在继续全力以赴，但也有些人一到加班便拖拖拉拉。这种人一般是没有必要加班却在加班，即不外乎为了挣加班费的“生活加班”。仔细检查的话，会发现成果只有白天的1／2或1／3左右的情况不少。这样一来，加班费使人事费猛涨，大大压制利润，导致所谓的人事费破产。

比起表面上出现的数字，严格地关注单位小时成本和成果这些日常的现实更为重要。

一个立志成功的公司主为了养成这种感觉，不妨首先计算一下自己单位小时的人事费是多少，可能的话以十分钟，不，以一分钟单位来计算看看。而且，也算算单位小时产生了多少成果。再者，经常检查一下，员工们到下班时间为止是否在全力冲刺，是否在拖拖拉拉地加班。

从组织机构分析中，不能忽视每一个你要支付工资的人员——最高执行经理到工人，每个部门，直到销售部中地位最低的人员。增加利润最好的办法不是增加销售量，而是降低成本。不细算利润，走到哪一步算哪一步，是不可能把公司引入良性循环的。每个人都知道的一个公式：利润=销售额-成本所以对成本降低这个概念，必须记住它和“利润增加”这个术语是可以换用的。因为它使公司的“减数”减小，从而差值增加。

然而在公司总经理采取其他一切办法以提高利润时，却常常忽视全面的成本降低计划。事实上，不管经济周期中流动情况如何，在力求提高利润或稳定利润时，成本降低应该是管理层最重要的关注对象之一。公司经理不能等到经济紧张时期才意识到成本降低能既快又有效地提高公司的最终成果。延误成本降低是一种自杀行为。成本降低会吃力不讨好与大多数人不知从何下手使很多经理望而却步。

任何有效地降低成本计划包括短期和长期两种方式。短期方式可称之为临时的应急措施，在一个月内就可以完毕，可以分三步：

（1）分析公司的组织机构

组织机构分析的目的是确定公司各个部门怎样合理配置和改编，从而做到不仅降低成本而且又能提高效率和生产率。例如，你的一些经理可能承担太多的责任，而其他一些经理却没有承担足够的责任。从组织机构分析中，不能忽视每一个你要支付工资的人员——最高执行经理到工人，每个部门，直到销售部中地位最低的人员。对大多数公司来说，组织机构可以做得简单而切实有效，因而组织机构分析一年至少应该重复两次。

组织机构的分析要时刻把握三个重要规则：

①控制范围：一个经理主管下属人员数不超过10人，但不少于7人；

②合适的汇报层次：最影响利润的部门经理应该直接向公司负责人汇报；