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真相之八 盘大家底（第6页）

③简化管理层次：公司负责人与基层管理部门之间的管理层次数应该保持最小程度。

这些规则看起来很简单，但在大多数公司中常常被忽视，束之高阁。

在行政管理中，部门经理的控制范围必须在7-10人之间。少于7人，部r、了经理未能充分利用他们的时间和能力；多于10人，部门经理因精力分散、抓面过宽而挂一漏万，反而增加成本。在作业复杂的车间，一个工长能对15个人保持控制，而在作业简单的车间，能保持控制刃个或更多的人。

确保部门经理最佳的监督管理人数是重要的，但这些部门经理自己向合适的人汇报也同样地重要。按照第一条规则，即控制范围，一般不超过7-10个部门经理，应该向公司经理直接汇报。而在这7—10个部门经理中，通常应包括销售部门经理，制造部门经理，采购经理，审计主任，劳资关系部门经理等，这里边仍然有1-4个空位，可根据你特殊的经营管理情况确定。相对于多部门公司的总部来说，这些指导原则当然可视作以利润为中心的营运方式。

首先你需要从审计主任那里要一组公司最近5年（最好是均年）公司营运的详细数字。这些数字都是最基本的，如：销售量，毛利，销售开支，一般和行政管理费用，研究开发费用，债务成本和税前利润等。对每一个数字，你还必须知道这个数字相对于销售量的百分比。下一步是对这些数字做宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本，一般费用和行政管理费用，研究开发费用和债务成本占销售量最低的年份，以上找出的都是最佳比率，你会发现，这些比率并不是集中在同一年的。

当然，销售量是一个因素，将这些比率都单列出来，假如它发生在同一年，比如是你毛利率最高的一年，你会发现，其他年若用那些最佳比率来算，你的利润就会大幅度提高，从这里吸取的一个教训是：永远没有自满的余地。你的每一年都不是最佳的。如果有可能的话，你还应将你的数据与其他公司相比较，俗话说：“不怕不识货，就怕货比货。”接下来的一步就是确定哪种成本是在正常的限度之内，哪种成本占销售量的百分比不必要增加了，这就是所谓的微观分析方法。在这一步中，你还应该细分。比如销售成本中你应细分原材料、固定资产损耗、人员工资、一些其他的制造费用等，其他如监督管理费、销售人员工资及佣金、仓库老板工资、福利待遇、固定开支、差旅费和招待费等，分门别类。应该想方设法将这些费用降低。这里反复强调的是，增加利润最好的办法不是增加销售量，而是降低成本。成本降低之时，就没有必要采用应收账款或库存量的形式增加营运资金而形成新的债务资金。格言是：销售是要花钱的，而成本降低不花钱。

（3）在一月之久的临时性成本降低计划中，剩下的时间花在工作抽样上

工作抽样可简化为最简单的形式，是一种任意抽样法，通过观察和应用数学概率，得到有关人员活动和机器的真实情况。工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率以及低效率的程度。

对于成本降低而言，工作抽样是最有效、最实际、最科学的方法之一。它是既合理又迅速地精简不必要人员的最好工具，也是比较省钱并能避免付出昂贵代价的一种方法。另外，它还可以替代工作标准，并能对现有标准系统和设备利用率做总的评估。

工作抽样是以一个工作抽样观察员进入车间或办公室的———·：个特定部位观察特定职能而开始的。该观察员记录每个人在做：什么，他们做事的速度，每台机器或每个职能发生了什么。这些观察是任意的，进行几百次，绝对没有固定的时间进度表。

工作抽样操作必须安排公司内部具有工作抽样经验的雇员，或者是外部的、在这方面有能力的咨询专家。公司主自己应该有行家的指导，与此同时，你还必须对工作抽样法的逻辑有一般的了解。

为了在30天内的最初阶段完成工作抽样过程，必须马上开始进行工作抽样。事实上，组织机构分析以后的那个星期一，公司必须和工作抽样专家坐下来讨论工作抽样过程和时间表。对负责工作抽样的专业人员来说，起码要花费一周时间取得所需的雇员和机器数据以及向有关雇员解释抽样过程。这．样大约留下三周时间进行工作抽样的实际操作。工作抽样操作也可以和改组及比率分析同时进行。

进行工作抽样仅以正常的连续标准计划中的一小部分为代价，但能提供有关公司管理三个重要方面的宝贵信息：雇员工作时间百分比；雇员工作速率；机器利用率。

换句话说，通过工作抽样，对车间或办公室的效率以及各种设备的利用水平能做出可靠的判断。

任何工作抽样研究的目标是提高效率，提高生产力和消除过剩现象。通过工作抽样，你能对机器和人员的利用率做出评估，明智地降低成本，确定和维持起码是临时性的工作标准。通过抽样，你可以确定你的公司哪些工作点的人太多。

随着工作抽样的完成，你的“大有作为的一个月”也就该结束了。通过三个步骤，即组织机构分析、比率分析和工作抽样，你会降低人员费用10％-20％，当然这只是临时性的应急措施，下一步要求更加深人的程度，需大半年才能完成，进行下一步更有价值的成本降低计划，与此同时，会实实在在地增加利润。

10．盘活资金的秘诀

良好的财务计划是盘活资金的前提，而有效的信用与收账管理和高效的采购与存货管理是盘活资金的有效手段。为了制定一个筒便可行的财务计划，经理必须在顾问的帮助下，开发和运用前面讨论过的那些财务手段。

很多公司的业主或经理都试图用很少的投资扩大经营、傲大公司，实现更多的利润。如何利用有限的资金来获得较大的利润就需要小公司积极盘活资金。良好的财务计划是盘活资金的前提，而有效的信用与收账管理和高效的采购与存货管理是盘活资金的有效手段。

（1）盘活资金的前提——财务计划

多数公司的业主或经理直到发生严重问题以前，很少过问其财务活动。尤其重要的是，业主不愿或者不理解公司各方面的财务活动。因而，在很多公司中，用于讨论制定财务计划的时间可能每月只有一个晚上。

为了制定一个简便可行的财务计划，业主或经理必须在顾问的帮助下，开发和运用前面讨论过的那些财务手段。他必须掌握每月或每季的损益表和资产负债表。这些报表应归档，至少保存5年。这样，业主或经理能考察以前的实绩记载。在考察这些报表时，公司经理应该做些笔记，以评判公司实际的好坏。业主或经理应将这些笔记与报表一起保存，以备考察之用。

一日，占有了一段时期内的财会资料，业主或经理就有了制定财务计划的基点：他们能了解扩大销售量、开发新产品、增加促销费用和广告、添置设备、不动产交易、新的信用方针、薪定价方案、新的存货方案等这一类项目对损益表、资产负债表和现金流转报表对财务效果的影响。粗略地估算几个财务数字以及反映新方案对公司未来的损益表、资产负债表和现金流转报表的影响，并不是十分困难的。即使是粗略的数据，也能迅速说明公司可能的盈亏及其产生的财务问题。

业主或经理应该制定一个财务计划。这个计划规定什么样的销售和毛利水平，可能增加的间接费用；什么样的销售和毛利水平，他必须减少开支。这样，他能清楚地知道，应采取什么策略去保持公司的成功运转，应采取什么策略来盘活资金。没有财务计划将会发生什么情况卿从下面这个关于布鲁斯诺电子批发公司的例子可以找到答案。

多少年来，业主布鲁斯诺·袆把公司弄得一团糟。他直接管理他的内外销售力量、仓库和办公室。布鲁斯诺雇用的每个人都必须工作很长一段时间才能适应他建立的工作模式。公司每年用于投资的资金很少。布鲁斯诺已拥有40万美元的资本净值。过去两年里，布鲁斯诺取走工资423110美元，税后利润仅剩下23000美元和19500美元。布鲁斯发现自己资金短缺。

布鲁斯诺终于与会计师和银行家讨论了他的问题。这两个人都说他们对公司不甚了解，因为布鲁斯诺从来未与他们交换过意见。尽管公司过去成功了，但它似乎沿着一条前景未卜的路线踉跄前进。

银行家和会计师认为：过去4年布鲁斯诺的投资收益率非常低，存货太多，很多都是过量储存或过时的存货。

事实上，布鲁斯诺·袆已不能适当地管理其公司的财务。虽然他的间接费用很低。但毛利仍被迫下降，因为竞争增加，而且没有制定新产品战略。在顾问们的帮助下，布鲁斯诺·袆计划肇请销售经理；指导公司内外的销售工作。这样，他得以解脱：出来寻找可经营的新产品系列、减少现时存货以及更迅速地收回在外应收账款。

由于没有制定财务计划，布鲁斯诺·袆付出了极大的代价。投有盘活资金，致使投资收益率下降。只有制定好财务计划，小公司的业主或经理才能及时了解资金运用情况，才能采取各种措施来盘活资金，以达到更高的资金投资收益率。

（2）盘活资金的重要途径——信用与收账的有效管理

大量发放信用对于资金并不充裕的公司来说，可能是一个不小的负担。随着销售量的上升，应收款也按比例地增加。而且，如果延期付款，占用的资金量将增加得更多。增加的比率依公司类型不同而不同。由此可见，信用与收账的有效管理对小公司来说是生死攸关的问题。随着信用日益广泛地被应用，业主或经理必须掌握如何管理信用与收账的有效方法。

良好的信用与收账管理有助于防止资金的严重损失，并帮助更有效地使用投入的资金。对于那些发展迅速而资金不足的公司来说，更显得特别重要。当小公司必须扩大信用以对付或战胜竞争对手时，资金就必须增加，包含在信用与收账管理中的间接费用和风险也会增加；小公司遇到信用与收账问题主要有以下诸方面：

①拖欠的顾客；

②必须注销的坏账损失；

③延期过长的信用，超出了公司的财务能力，导致流动资金的不足；

④错误估计新顾客的信用等级；

⑤因为执行过分慷慨的信用方针，增加了借款的成本；

⑥赊购顾客不适当地运用退货特权；

⑦增加了信用与收账活动的营业成本和间接费用，包括信用调查、开票和收账的费用；