正文 前言
目录：管理是项笨功夫| 作者：曾伟| 类别：玄幻奇幻
管理是为了解决问题，这恐怕是毫无疑问的事。去看看小说网 www.7kaNKan.com。
但现在企业的管理者是越来越多，管理者嘴里的名词和知识也越来越多，企业引入的管理方法和工具也越来越多，与此相对应的是企业的问题同样越来越多。我们看不到企业的“问题”有被“管理”解决掉的趋势，我们看到的是“管理”对“问题”的无奈，看不到管理对企业的贡献和价值。
是管理者不在工作？错。凡是到过企业，特别是制造型企业的人都明白，企业的管理者总是像救火队员一样的上蹿下跳，忙的不亦乐乎，甚至焦头烂额。
是管理的知识错了？也不是。这些管理的知识都是前人智慧的结晶，同时也是企业实战经验的总结，有诸多的案例可以佐证，怎么会错。
是管理的工具有问题？别的企业有用的ISO、RP等等在我们的企业就错了吗？没有道理呀。
那么，究竟错在哪里?
错在我们走偏了！偏在我们的理念上。
企业管理的本质是将企业的人调动起来，去用好企业的资源，达成企业的目标。其他的都是手段和方法。
管理的这一本质，就决定了我们一切的管理活动的出发点都应该是企业现有的人，必须依靠他们，调动他们，才能解决企业的问题。
但我们在现实的管理活动中，我们的理念是与此相违背的。多少人张口闭口就说：我们的制度就是落不了地。你的制度要落地干嘛？你为什么会有一个需要落地的制度呢？
有些人可能会说：没有制度，怎么做管理？没有制度，员工还怎么管？问题是，你为什么要把员工当成管理的对象呢？你为什么要去管员工？
员工是拿来管的吗？
员工是来做事的。离开了做事，何谈管理。管理是要为做事服务的。员工在做事，所以，管理是为员工服务的。
把员工过当成管理的对象，把管理当做了管束员工的工具，这就是二元思维。这里有一个被管理的员工，有一个做管理的管理者。二元分立，就会造成二元对立，二元对立就会引发二元对抗，都对抗了，还怎么做管理。根子就出在二元思维上。
员工是一，管理是一，不要有二。不要有一个管和被管的二元对立。
有这种二元对立，管理就会被我们弄得越来越复杂，越来越专业。知识、方法、工具、理论就会越来越多，但也会越来越没用。正应了这样一句话：哪里有压迫，哪里就有反抗。换句话就是：哪里有管理，哪里就有人反管理。
如果我们换一种思维，我们想到，员工做事，企业生产这是对大家都有利的事。企业有效益，员工有收入，完全是相辅相成的东西，我们为什么还要觉得员工难管呢？难道他们就不想做好事？不做事他们能挣到钱吗？天上不掉钱的道理还需要谁去教吗？进一步讲，员工就不希望成长吗？不成长，他们就愿意一辈子这样，就能满足于这点工资？根本就不可能！
那么，要把事做好，要得到成长，要多拿钱，我们就必须要有管理。没有管理，物料不能及时回来，上工序不能及时交下来，你这个工序能做什么？你把事情做好，多拿钱的目标能实现吗？
所以，管理从根本上来讲，它来源于员工自身的一种要求。既然是员工内在的一种需求，我们为什么还要使劲往下压，定无数个制度去往下压，仿佛员工根本不需要管理，根本就不希望管理，是我们管理者要管理。
这实在是太荒谬了。明明是员工很需要的东西，竟然被我们当成了员工根本不需要的东西。问题出在哪里？
问题出在：管理是员工需要的，但我们强加给员工的管理是员工不需要的，尽管都叫做“管理”，但本质上根本就不同。
我们强加给员工的管理，是我们脑袋里杜撰出来的一套东西，它既不能让员工需要的物料及时回来，又不能让车间出现的异常及时得到解决。也就是说，它一点都不会提高员工的效率和收入，员工为什么需要它？为什么要执行它？
管理已经成了我们管理者需要的东西，而不是员工需要的东西了。所以管理就失去了价值。
管理一旦成为管理者需要的东西，它就开始专业化、知识化、理论化，文件、流程、制度越来越多，问题却未见解决。
员工其实很需要管理，他们需要的管理是什么样的管理呢？是服务型的管理：物料回不来，你能不能帮忙催一下采购，或是让采购催一下供应商，或者让采购担一点责任，或者每天开会跟进协调这个事。这就是员工需要的管理。
又或者，生产出现了异常，你能协调技术部门，迅速赶到现场解决。这也是员工需要的管理。
当你把一个员工做事相关的条件基本满足以后，你就可以对员工说：你必须做到什么程度。因为条件都具备了。并且，你做到什么程度，相应的你的收入就提高到什么程度，你的收入掌握在自己手里，你为自己而工作，你有什么理由不好好做呢？当员工信心不足的时候，你可以通过树样板来鼓励他：别人做得到，你为什么做不到呢？
当你所做的一切管理动作，都能体现为帮员工提升效率、增加收入的时候，他还要跟你作对，他疯了吗？
问题是，我们现在的管理者，在制定一系列的管理措施的时候，你能明明白白告诉员工，这个措施能给你的效率提高多少，收入增加多少吗？答不出来！如果答不出，那你不就是为做管理而做管理吗？那管理不就成了你要的东西了吗？跟员工有什么关系？他不执行，你生什么气呢？
该让管理回归了，回到提高效率和收入上来了。
从效率和收入出发来做管理，其实管理就很简单了。大家坐在一起，一个个的分析企业运作当中，影响效率的因素。然后，大家群策群力的想办法，一个一个问题的拿对策，定方案，分工定责任，抓执行，出效果，管理不就很正常的实现了吗？这就是我们通过三百家企业实践所走的路，我把这个模式叫“自性开发”。
在我们这种“自性开发”的管理模式中，我们没有一个需要企业方的人必须执行的什么制度，我们只有共同面临的问题。
先，我们问大家，这些问题要不要解决？要解决，好，我们一起来解决。如果员工说：问题很难解决，因为这么多年都没有解决。我们就会抓住其中的细小问题，先来解决，结果，员工们看到问题是可以解决的，于是，我们一起来解决更大的问题。
其实，管理是一场很好玩的游戏，大家只要玩上瘾了，你想让他不玩都难。
要热爱管理，更要让你的员工热爱管理，要让大家看到管理就是一场智慧和行动的交响乐，只要大家都很有节奏的动起来，效果就会出来，收入就会提高，就像美妙动听的音乐一样会感染我们所有的人。
智慧和行动都是人本质的力量，谁会不愿意看到自己的这股力量呢？没有人！所以，管理是很美的东西。
你如果做管理还觉得难受，是因为你没有找到与下属统一的点，你还没有将自己的管理要求，和员工对管理的需求统一起来。是你自己的问题没有解决，并不是员工很难管。你还得先开发自己的“自性”，去觉知员工究竟需要什么，然后去调整自己。
满足员工需求，并不是满足员工的所有需求，而是员工的本质需求，就是他们的成长和收入。但要在企业错综复杂的运作活动中，理清有助于员工成长和效率提升、收入增加的动作，也并非易事。这需要我们自己沉下心来，带领大家，以一种很笨拙的精神，然后精雕细琢，找到能明显提升效率的动作，形成模式。这样的管理，员工是一百个欢迎。
在这里，笨拙的精神非常重要，只有笨拙才能专注，只有专注才能精细，才有效率。好的管理者应该像一个工匠，热爱自己的事情胜过爱这些事带来的利益，同时，又喜欢不断地默默无闻的雕琢自己的产品，耐得住寂寞，总是向自己挑战，最终名副其实的成为自己这个领域的专家。
管理二字是需要耗费一个人毕生心血的字眼，没有笨拙精神的聪明人是吃不了这碗饭的。
但现在企业的管理者是越来越多，管理者嘴里的名词和知识也越来越多，企业引入的管理方法和工具也越来越多，与此相对应的是企业的问题同样越来越多。我们看不到企业的“问题”有被“管理”解决掉的趋势，我们看到的是“管理”对“问题”的无奈，看不到管理对企业的贡献和价值。
是管理者不在工作？错。凡是到过企业，特别是制造型企业的人都明白，企业的管理者总是像救火队员一样的上蹿下跳，忙的不亦乐乎，甚至焦头烂额。
是管理的知识错了？也不是。这些管理的知识都是前人智慧的结晶，同时也是企业实战经验的总结，有诸多的案例可以佐证，怎么会错。
是管理的工具有问题？别的企业有用的ISO、RP等等在我们的企业就错了吗？没有道理呀。
那么，究竟错在哪里?
错在我们走偏了！偏在我们的理念上。
企业管理的本质是将企业的人调动起来，去用好企业的资源，达成企业的目标。其他的都是手段和方法。
管理的这一本质，就决定了我们一切的管理活动的出发点都应该是企业现有的人，必须依靠他们，调动他们，才能解决企业的问题。
但我们在现实的管理活动中，我们的理念是与此相违背的。多少人张口闭口就说：我们的制度就是落不了地。你的制度要落地干嘛？你为什么会有一个需要落地的制度呢？
有些人可能会说：没有制度，怎么做管理？没有制度，员工还怎么管？问题是，你为什么要把员工当成管理的对象呢？你为什么要去管员工？
员工是拿来管的吗？
员工是来做事的。离开了做事，何谈管理。管理是要为做事服务的。员工在做事，所以，管理是为员工服务的。
把员工过当成管理的对象，把管理当做了管束员工的工具，这就是二元思维。这里有一个被管理的员工，有一个做管理的管理者。二元分立，就会造成二元对立，二元对立就会引发二元对抗，都对抗了，还怎么做管理。根子就出在二元思维上。
员工是一，管理是一，不要有二。不要有一个管和被管的二元对立。
有这种二元对立，管理就会被我们弄得越来越复杂，越来越专业。知识、方法、工具、理论就会越来越多，但也会越来越没用。正应了这样一句话：哪里有压迫，哪里就有反抗。换句话就是：哪里有管理，哪里就有人反管理。
如果我们换一种思维，我们想到，员工做事，企业生产这是对大家都有利的事。企业有效益，员工有收入，完全是相辅相成的东西，我们为什么还要觉得员工难管呢？难道他们就不想做好事？不做事他们能挣到钱吗？天上不掉钱的道理还需要谁去教吗？进一步讲，员工就不希望成长吗？不成长，他们就愿意一辈子这样，就能满足于这点工资？根本就不可能！
那么，要把事做好，要得到成长，要多拿钱，我们就必须要有管理。没有管理，物料不能及时回来，上工序不能及时交下来，你这个工序能做什么？你把事情做好，多拿钱的目标能实现吗？
所以，管理从根本上来讲，它来源于员工自身的一种要求。既然是员工内在的一种需求，我们为什么还要使劲往下压，定无数个制度去往下压，仿佛员工根本不需要管理，根本就不希望管理，是我们管理者要管理。
这实在是太荒谬了。明明是员工很需要的东西，竟然被我们当成了员工根本不需要的东西。问题出在哪里？
问题出在：管理是员工需要的，但我们强加给员工的管理是员工不需要的，尽管都叫做“管理”，但本质上根本就不同。
我们强加给员工的管理，是我们脑袋里杜撰出来的一套东西，它既不能让员工需要的物料及时回来，又不能让车间出现的异常及时得到解决。也就是说，它一点都不会提高员工的效率和收入，员工为什么需要它？为什么要执行它？
管理已经成了我们管理者需要的东西，而不是员工需要的东西了。所以管理就失去了价值。
管理一旦成为管理者需要的东西，它就开始专业化、知识化、理论化，文件、流程、制度越来越多，问题却未见解决。
员工其实很需要管理，他们需要的管理是什么样的管理呢？是服务型的管理：物料回不来，你能不能帮忙催一下采购，或是让采购催一下供应商，或者让采购担一点责任，或者每天开会跟进协调这个事。这就是员工需要的管理。
又或者，生产出现了异常，你能协调技术部门，迅速赶到现场解决。这也是员工需要的管理。
当你把一个员工做事相关的条件基本满足以后，你就可以对员工说：你必须做到什么程度。因为条件都具备了。并且，你做到什么程度，相应的你的收入就提高到什么程度，你的收入掌握在自己手里，你为自己而工作，你有什么理由不好好做呢？当员工信心不足的时候，你可以通过树样板来鼓励他：别人做得到，你为什么做不到呢？
当你所做的一切管理动作，都能体现为帮员工提升效率、增加收入的时候，他还要跟你作对，他疯了吗？
问题是，我们现在的管理者，在制定一系列的管理措施的时候，你能明明白白告诉员工，这个措施能给你的效率提高多少，收入增加多少吗？答不出来！如果答不出，那你不就是为做管理而做管理吗？那管理不就成了你要的东西了吗？跟员工有什么关系？他不执行，你生什么气呢？
该让管理回归了，回到提高效率和收入上来了。
从效率和收入出发来做管理，其实管理就很简单了。大家坐在一起，一个个的分析企业运作当中，影响效率的因素。然后，大家群策群力的想办法，一个一个问题的拿对策，定方案，分工定责任，抓执行，出效果，管理不就很正常的实现了吗？这就是我们通过三百家企业实践所走的路，我把这个模式叫“自性开发”。
在我们这种“自性开发”的管理模式中，我们没有一个需要企业方的人必须执行的什么制度，我们只有共同面临的问题。
先，我们问大家，这些问题要不要解决？要解决，好，我们一起来解决。如果员工说：问题很难解决，因为这么多年都没有解决。我们就会抓住其中的细小问题，先来解决，结果，员工们看到问题是可以解决的，于是，我们一起来解决更大的问题。
其实，管理是一场很好玩的游戏，大家只要玩上瘾了，你想让他不玩都难。
要热爱管理，更要让你的员工热爱管理，要让大家看到管理就是一场智慧和行动的交响乐，只要大家都很有节奏的动起来，效果就会出来，收入就会提高，就像美妙动听的音乐一样会感染我们所有的人。
智慧和行动都是人本质的力量，谁会不愿意看到自己的这股力量呢？没有人！所以，管理是很美的东西。
你如果做管理还觉得难受，是因为你没有找到与下属统一的点，你还没有将自己的管理要求，和员工对管理的需求统一起来。是你自己的问题没有解决，并不是员工很难管。你还得先开发自己的“自性”，去觉知员工究竟需要什么，然后去调整自己。
满足员工需求，并不是满足员工的所有需求，而是员工的本质需求，就是他们的成长和收入。但要在企业错综复杂的运作活动中，理清有助于员工成长和效率提升、收入增加的动作，也并非易事。这需要我们自己沉下心来，带领大家，以一种很笨拙的精神，然后精雕细琢，找到能明显提升效率的动作，形成模式。这样的管理，员工是一百个欢迎。
在这里，笨拙的精神非常重要，只有笨拙才能专注，只有专注才能精细，才有效率。好的管理者应该像一个工匠，热爱自己的事情胜过爱这些事带来的利益，同时，又喜欢不断地默默无闻的雕琢自己的产品，耐得住寂寞，总是向自己挑战，最终名副其实的成为自己这个领域的专家。
管理二字是需要耗费一个人毕生心血的字眼，没有笨拙精神的聪明人是吃不了这碗饭的。
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