正文 第二节 管理要懂“向内求”
目录：管理是项笨功夫| 作者：曾伟| 类别：玄幻奇幻
一、员工自性，能生万法
员工积极性是什么？
员工积极性是企业内在的能量。去看看小说网 w-W-w.7-K-aNKan.c-o-m。从佛学上来讲，员工的积极性就是企业的自性。
六祖慧能说：何其自性，本自清净；何其自性，本不生灭；何其自性，本自具足；何其自性，本不动摇；何其自性，能生万法。
“何其自性，能生万法”的意思，就是开发自身的力量就可以生出一切的方法来。“何其自性，本自具足”的意思，就是我们自身具备了创造一切的力量。这个力量是完整无缺的。
但我们在管理实践中，都没有意识到员工的这股力量，而总是向外求，不向内求。
我们很多人张口就说：我的员工素质很低。他总认为搞好企业的力量在外不在内。这是天大的错误。
我们做管理一定要明白，改变我们企业的力量在内不在外。变革的根本力量在内不在外。是我们员工自身的力量，也就是我们员工的积极性，是改变我们企业的根本力量。
我们现在很多企业动不动从外面请一个能人进来。能人来了，企业变了吗？
当然，也有引入空降兵成功的案例。但是，客观地说，引入空降兵失败的例子比成功的多得多。这是企业向外求的第一种形式：引入高人。
向外求的第二个例子是天天去听外面的老师专家讲课，不懂得自己研究，自己总结案例，不懂得向自己的错误学习，不懂得互教互学。
向外求的第三个例子：企业做ISO，上RP。不能说上ISO、RP就错，但是有的企业甚至把别人的流程文件改变名字就在自己企业搞，把别人的衣服扒下来，就想自己穿。这样能成功吗？
我们现在管理上犯一种毛病――求外不求内。这是非常糟糕的。我们企业自身蕴藏着巨大的能量，我们视而不见，一个劲地向外攀援，结果不断地失望，陷入希望与失望的轮回之中。
我们为什么总是向外攀援呢？因为我们不懂得开发员工的能量，不懂的开发员工的自性。
如何开发员工的自性和能量呢？
二、员工自性开发之一：控制是基础
佛家里面讲：戒、定、慧。第一是戒，要产生智慧，首先要懂得持戒。戒就是约束，就是控制。
佛家说：戒是菩提本。菩提就是觉悟。所以，佛家认为只有懂得约束自己才能真正觉悟。自律的人才是真正的觉悟者、智者。
常人认为智慧是动脑筋动出来的。
错了。有的时候木讷一点好，单纯一点好。单纯、木讷的人有根本智。聪明、反应快的人都是后得智，没有根本智。反应快的人脑袋一天到晚转，转晕了还能做什么事。
聪明跟反应有关，智慧跟觉知有关。反应快的人有聪明没智慧，聪明不是智慧。
智慧来源于觉知，觉知来源于心静，心静来源于持戒。持戒就是约束。就是我们欧博《三九控制法》中的第一法限制选择法――约束出效率。
戒是菩提本和约束出效率非常相似。要让自己真正的有智慧，不是动脑筋，而是持戒。戒酒，不要让自己的脑袋发烧。戒烟，让自己呼吸新鲜空气。所有的宗教改变人的习性都是从戒开始的。戒才有智慧。诸葛亮说：宁静以致远，淡泊以明志。明志就是佛家讲的明心见性――觉知。致远就是看得清未来，就是了了分明。诸葛亮就知道，要有智慧，就要宁静。你不持戒你能宁静吗？
不从自身的习性上修，根本就做不好管理。管理不是懂不懂的问题，管理是修不修的问题。你修你就是个好的管理者，你不修，你懂得再多，你也是一个差的管理者。因为没人信你，没人服你。你感召不到你想要的人。你有资源的时候，你召感到的都是一群跟你一样不自律、不服从的刺头。你没资源的时候，他们跑得比兔子还快。总之你是得不到有战斗力的团队的。
真正信佛的人，并不是懂得很多佛教知识的人。而是有很深修行的人。佛家讲：信、解、行、证。只有靠实际的修行，才能真正地证悟。
所以，持戒为本。要戒掉我们很多的妄念和私心，以及过激的情绪反应。
那么在工作当中要改变我们随心所欲的毛病。我们很多人在工作当中随心所欲，想怎么做就怎么做，计划部管不了他，业务部也管不了他，我今天想安排这个就安排这个，想安排那个就安排那个。所以，我们要求生产计划要控制到机台，控制到每天。
要懂得控制到机台，控制到每天，控制到每人，控制到每事。让我们每个人都有明确的任务，这就是持戒。避免我们为所欲为；避免我们随心所欲；避免我们想干什么就干什么。因为随心所欲就没有智慧。我经常发现企业里面有一种现象――集体智商下降。单个的人智商很高的，合到一起智商就低了。集体为什么智商下降？就是因为各自随心所欲，乱象丛生。一派混乱还怎么做事？怎么管理？智商能不低吗？
我们在企业里面第一个搞约束：每天要有任务，每个机台要有任务，每个人要有任务。要打破我们以前那种想怎么做就怎么做，想做多少就做多少，想做多好都可以的毛病，要打破这个习惯。
持戒就是凡是要有规矩。军队里面讲的三大纪律、八项注意第一条一切行动听指挥，也是持戒。
其实，大道从简，所有的大道理到了一定程度完全是一样的，从解放军一切行动听指挥到佛教的持戒到我们《三九控制法》的第一法限制选择法――约束出效率。都是相通的。
先不要急于谈人的积极性的调动，先要谈怎么持戒？戒了以后才有调动积极性的可能。戒是调动积极性的第一步。先要让人不要有乱来的积极性才能让人产生真正有价值的积极性。不要有乱来的积极性是什么意思呢？就是很多人借积极性的晃子为所欲为，想怎么干就怎么干，这是积极性吗？这是乱七八糟，先要治乱。治乱的时候有些人会说：你打消我们的积极性。这种乱七八糟的积极性就应该打，因为它毫无价值。所以，先要把乱相给治了。
在秋收起义以后上井冈山的时候开始整顿部队。有些人说，不能再严格要求下面了。打得七零八落了，很多人都想跑了，你还要严格要求下面，还要整顿军纪，还要整顿军心，可能吗？但是就搞三湾改编，重定规矩。他认为跟着我的人多少不重要，跟着我的人是不是一心一意闹革命才重要。这就跟很多老板不一样。很多老板在那情况下马上放弃原则了，放弃规矩了。认为还搞什么规矩啊，把货出出来再说吧，这就是差别。
所以要向学习。走几个人没关系，留下来的必须是真正的革命者，最困难的时候他敢定规矩。要走给你发光洋让你走，要走的开开心心的走，留下来的都按规矩做。这才打造出井冈山根据地。
跟学一学，最困难的时候就是你最要坚持原则的时候。因为知道，这样出来的人才是真正的干革命的人。这就是的信念。所以领导的军队不管在井冈山还是在长征、还是在陕北有一个最大的特点，就是单兵作战能力特别强。根本不管什么后方前方，一个武工队，三、五个人就敢跑到鬼子聚点周围呆下来，发动群众去跟鬼子干。所以，游击战里面有句话叫各自为战，每个人都成为了独立的战斗单位。
我认为井冈山和长征就是带队伍、训练人非常重要的阶段。再经过抗日战争的训练，到了跟蒋介石干的时候，就是小菜一碟了。所以解放战争进展得那么快，这是出乎的预计的。当然也出乎蒋介石的预计，因为他没想到他的队伍这么不经打。
规矩讲得好，约束得好，培养出来的就都是一群非常有智慧的人。有智慧的人当然能战胜没有智慧的人。所以解放战争时期，国民党很多高级将领被打败了以后都不服气，都不知道输在哪里。其实是输在智慧上，而不是输在知识上。论军事知识，国民党的将领很多是军事学院毕业，知识不在的将领之下。所以有些国民党将领后来还在的军校里讲军事理论。但智慧他们却差得很远，为什么呢？因为他们持戒做得不好。做不到令行禁止，各自打自己的小九九。能不败吗？所以佛家讲：戒、定、慧。有戒才有定，有定才有慧。
所以，我们企业里面一定要懂得规矩第一。当然，规矩不能瞎定。我们定规矩不能把别的企业流程文件套到自己头上，而是定能提升我们效率，帮我们解决问题的规矩。比如说，员工操作动作的规范、每天的任务。这些东西是必须要有的。定规矩要讲究时效性，的游击战争，十六字方针就是他的游击战的规矩。敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。这十六字方针就是四个规矩。非常有针对性和时效性。我们讲的约束是出效率的约束，所以叫约束出效率。
我们搞约束，搞限制，还要懂得相互制约。不要只是靠领导发号施令。要懂得前工序、后工序、前部门、后部门横向制约。平行部门横向制约，计划部制约生产部，品质部制约车间。仓管员制约采购员：采购物料没回来，仓管员看时间到了，就给采购员开罚单。下工序制约上工序：下工序收到物料，就要看它合不合格？不合格就得给上工序说，你给我拿回去，马上给我重新做，不重新做，我开你的罚单。一个工序制约一个工序，我们把它叫横向制约。这是我们《三九控制法》的第二个方法，叫横向控制法。我们在企业里面有横向控制卡、动作控制卡等等。我们第一个方法约束出效率靠动作控制卡，定很多动作标准。第二个方法横向制约靠横向控制卡。两个控制卡解决两个问题。第一，动作的规范性。第二，互相的制约性。
三、员工自性开发之二：激励是根本
我们欧博推出的《三九控制法》共有九个方法。前面两个方法定为控制，中间四个方法定为激励，后面三个方法定为觉知。
激励分成两个方面：（1）正激励；（2）负激励。
正激励就是表扬，负激励就是批评，正激励是奖励，负激励就是处罚。处罚不要把它理解成处罚钱，钱也是一种处罚，面子也是一种处罚。我们更多地主张在面子上做文章，少在钱上做文章。因为员工那点钱不容易，但是员工面子没关系。因为有的人脸太厚了，把他搞薄一点是有好处的。这是帮他。
现在企业里面最大的问题是做好、做坏一个样，没有正激励，也没有负激励。最后这个结果必然往坏处走。为什么？因为好的做了，没有表扬；坏的做了，没有批评。结果大家都坏成了一锅粥。经济学里面有一个很有名的理论――劣币驱逐良币。真币和假币都流通，真币一定会被清除出去的，最后剩下的全是假币。
做好激励第一要做到三要素。这个方法就是《三九控制法》的第三个方法，叫做三要素法。哪三要素呢？就是：标准、制约、责任。标准和制约实际上还是属于戒的范畴（控制是基础），关键出在责任。到了责任这个环节属于激励了。其实标准、制约、责任就是我们西方管理学所讲的PDCA循环，就是凡事有结果，多做小循环。计划、实施、检讨、调整，就是个循环。我这里讲的标准、制约、责任也是个循环。我们定了标准就要检查，检查就要有奖罚。
其实激励的本质是什么？激励的本质就是凡事都要有始有终。
激励不在于奖钱还是罚钱。莫名其妙的奖，只能制造贪念。我遇到一个老板，晚上跟管理人员一起喝酒，结果听说某个人生日，拿出一千块钱给他，这就是制造贪念。第二天，这个人做错了事，老板把他乱骂一通。这个人一走出去就说，老板是个神经病。结果这个人又起了嗔恨心。这就是乱奖乱罚的结局。
莫名其妙地奖钱，必然制造贪念。这就是很多企业发了钱也调动不起员工积极性的原因。而莫名其妙的罚钱，则只能制造嗔恨。无缘无故你罚我的款，那不是嗔恨吗？佛家里面讲的三毒：贪、嗔、痴，贪、嗔都齐了，最后加到一起就是痴。
激励的本质是对所做的事情进行有始有终地跟进和评价。开头是什么？中间是什么？结果是什么？搞得清楚，这样的激励哪怕一分钱不奖，表扬人家都很欣喜，奖钱更高兴了，越做越开心。他的付出得到了肯定，他的业绩得到了认可，包含了一种对他自我价值的肯定。这件事的确他错了。你哪怕不罚他的钱，你让他站起来，让他跟大家道个歉，让他跟大家认个错，他下次都不敢再犯。让他对自己的事情负责，就是开发自性的最好方式。因为他的自性是通过他做的事来体现的，你对他做的事进行准确的评价，就是对他的自性进行直接的刺激和激励。
我们在企业里推行生产的日计划，一定要配上每天的日考核，就是为了凡事有始有终，这就是激励的本质。有标准就一定要有人检查，检查完了以后就一定要有奖有罚，万事都不可以放任自流。不要只开头不收尾，我们很多企业管理者有个毛病，虎头蛇尾，这是做管理的大忌。
管理的动作可以少做，但是管理的动作一定要闭合。什么叫闭合？有始有终就构成一个闭环，这就是闭合。我们管理动作可以少做，但是每一个动作都必须要有始有终。
我们欧博做得好的项目，动作根本就不多，两个月也就做一、二十张的控制卡，主要对关键的点进行控制。但是每个动作有始有终。搞个小攻关就必须见效果，搞个控制卡就要严格查，甚至有些控制卡查一个点竟然查了两百次。结果效果非常明显。我们的动作不推出来则已，推出来就要有不达目的，誓不收兵的决心。
这就是管理的本质。
《三九控制法》第四个方法叫分段控制法。为什么要分段？分段的目的是为了让激励频繁地发生，并且在细节上发生。我们把任务要分到每个月，每个月再分到每个周，每个周再分到每一天，这是时间分段。然后我们再把任务分到每个车间，甚至每个工序、每个机台、每个人，这是空间分段。为什么分段有用？其实它符合了激励就要高频率的原则。
为什么很多企业搞考核作用不大？因为频率太低：一年搞一次，一个季度搞一次，一个月搞一次，数据真不真都不知道了。我们现在在企业里面推行生产的日计划，每天都有考核。每天有PK，每天有对错，有好坏，这个效果就大不一样。它符合了激励的规律。激励的规律是频率一定要高。激励要高频率的进行。
我们一定要在生产计划里非常注重订单交期的分解。订单交期分解就是把一个订单总的时间分解成每个部门，甚至每个工序要完成的时间。如果这点做不好，计划就是没有约束力的。为什么呢？因为它根本没法激励。它既不知道激励谁？又不知道该何时激励？更不知道激励多少？只有等出不了货的时候老板对着大家乱吼一通，这样肯定没用。
我们以前很多老板就是在这个地方没辙。出不了货把部门全部叫过来，结果所有的部门都说这不是我的事，把责任推得干干净净。他们为什么能把责任推干净，因为最终出货不是一个人造成的。采购部说：我早就下单买物料了；仓库说：物料没有回来我有什么办法？生产部说：我去领料没有物料；计划部说：我早就安排生产了；业务部说：我早就把订单给过去了。没有任何一个部门有责任。所以，订单分解一定要做。它便于把时间分解到每个部门，便于我们按部门，按岗位，按个人激励。这也是提高激励的频率。
做管理一定要避免大而全。系统的方案我们要，但是小的动作我们更要，短时间内见效的动作，我们最要。
我们欧博策划部对所有新开工的项目，都要求必须要有半个月之内就能够知道结果的动作。我们把它叫做小攻关。半个月就知道这个小攻关有什么效果，半个月就要可以检验它的效果。没有这样的动作，搞一套生产计划怎么运作的体系，是没有用的。
小攻关的时间不超过半个月，范围有的时候就是一个工序，人员可能就是几个人，但是能明显见到效果。
为什么小攻关见时效那么重要，其实真正的原因不在于小攻关小动作本身解决了企业多大的问题，而在于他是调动员工积极性的最有效的手段。我们现在企业的人太需要看到自己的力量了，太需要看到自己的成绩了。
我们现在企业的人已经不知道自己到底能做些什么了，经常因为出不了货，经常因为质量问题挨客户的骂，挨老板的骂，挨管理人员的骂，差不多骂傻了。
当你的企业弥漫一种失败情绪，弥漫一种无助情绪的时候，这个企业就已经没有想象力，没有活力了。人是需要想象力的，我们做一件事情，如果没有念想了，我们绝对会失去动力；我们绝对会没有力量；我们绝对会越做越疲，最后混日子。
一定要把我们的想象力提起来，想象力就是愿力，有愿力就会心想事成。我们搞一个动作就提高10%的业绩，下一次搞一个动作又提高10%的业绩，员工就会越做越来劲。奖励是第二位的，自我的肯定是第一位的，大家要相信，看到自己的力量是最好的激励。自我欣赏是最好的激励，我们要让员工，让工人欣赏自己，要让他们看到，他们很行，他们很能干。通过一个一个小攻关来做到，因为小攻关时间短，见效快。这些小攻关的意义不在于真正提高多少业绩，而在于把我们员工当中心里那股火点燃了。
点燃自信的火，理想的火。要让员工相信他们是能够改变企业的，这个比什么都重要。管理者要做的第一件事就是让员工看到希望。看到什么希望呢？看到自己的力量，看到自己能把工作干得越来越好。这就是希望。而我们有些顾问老师是在这个地方犯错误的，他让员工看到老师的知识。这就错了。我们要做的第一项工作是在企业里面通过一些小小的动作让员工看到他们可以改变自己的企业。他们可以改善自己的工作。他们可以提升自己的业绩。这种自信心的导入比什么都重要。
我们要通过一个一个的改善，一个一个的小动作，把员工的自信心树起来，把对管理者的信任感树起来，然后一个一个去攻关，一个一个去解决。这其实就是日本精益管理的思想。
这就叫做持续改善。不要把精益管理理解成JI，JI是精益管理的一种形式即准时生产。JI怎么来的？通过持续改善来的，JI不是设计出来的，准时生产不是设计出来的，零库存不是你想做就能做的。我们好多人将日本人的精益管理理解成JI准时生产，理解成零库存。这是错误的。你没有条件搞零库存，你搞零库存，你就是自杀，你没有条件搞准时生产，你的准时生产只会给你带来更低的效率。
精益管理的核心不是任何一种形式，而是一种精神。
什么精神？持续改善的精神。持续的改善就是一个一个的小攻关构成的。大家一定要相信，量变导致质变，一定要积少成多。做管理变革不要把精力和时间花在流程文件无谓的争论上面，要到现场找攻关点，找改善点。这个改善点最重要的不是它提升了多少业绩，而是让员工看到我们还可以做多少改善。你在这个地方成功了，其他地方也可以成功。最后整个企业就能动起来，企业动起来了，变革就成功了一半。这是我们做变革多年的体会。
靠什么让员工动起来？靠小攻关。不是靠体系，不是靠模式，积少成多成体系，积少成多成模式。所以，管理者思考问题的时候一定要知道：方法是重要的，但做这件事的人积极性怎么调动才是最重要的。我们思考任何问题都要关注做这件事的人的积极性。
如果他没有积极性，如果你没有在他的积极性上做文章，你只知道方法，一点用都没有。为什么那么多ISO没用?为什么那么多RP没用？为什么5S最后没用？因为他不关注做这件事的这个人的积极性。这就是要害。怎么关注？通过一个一个的小动作，通过一个一个的小任务，让做事的人产生成就感，成就感是最大的激励。
所以，《三九控制法》的第五个方法就很重要了。什么方法？数据控制法。靠业绩来刺激我们麻木的神经，那么这个业绩必须是数据化的。就像我们批评一个人，你为什么做得那么差？他能够兴奋吗？他能够生气吗？他根本生气不了，你说别人能完成99%，你为什么只做60%，这句话就对他有刺激。为什么？99%就比60%高39个百分点，他清清楚楚。你要对他进行业绩刺激，就要懂得在企业建立基本的数据系统。没有数据系统，就没有办法激励大家，没有办法表扬，也没有办法批评。
所以，企业里面必须要有基本的数据。我发现一个现象，很多管理做得差的企业，数据系统是很糟糕的。没有一些基本的数据指标。你问准交率是多少？不知道。你问采购及时率是多少？不知道。你问合格率是多少？不知道。什么都不知道。所以我们必须重视数据系统的建立。因为这是激励的前提，你没有数据，业绩都没有办法衡量。那怎么去激励呢？怎么产生成就感呢？
要把数据系统建立起来，就要建立基本的表单系统。企业可以没有流程（流程文件），但是不能没有表单。可以先表单后流程（流程文件）。管理基础差的企业不要急于搞尽善尽美的流程文件，应该直接从表单切入。那些基本的，必须的表单马上建起来。建起表单就马上可以考核业绩。不要把一个流程文件搞得很完美再来考核业绩。所以，先表单后流程，我们永远要这样做。先攻关后体系，先表单后流程。这是有效的打法。
我们的打法就是游击战的搞法，就是思想在中小企业管理的实践，就是佛家思想在中小企业管理的实践，就是量子物理在中小企业管理的实践。
很多企业里面有一些管理者，自己懂得不少，但就是不能改变企业，因为他太像个正规军，中小企业就不是正规军。中小企业的变革者就不应该是个正规军，就应该大家都是游击队，一起成长，一起成为正规军。
《三九控制法》的第六个方法就是稽核控制法，稽核控制法就是过程激励。因为稽核控制法实际上是在过程当中检查你做到没有？是一种过程激励。它不是根据结果，它不是根据这件事情做成没做成？它不是根据你最后的业绩改变，而是这个动作你有没有做。它是一种过程激励。简单来说，它是一种盯人战术。
稽核控制法就是人盯人战术，让我们做事的人都觉得背后有一双眼睛盯着你。稽核控制法符合频繁激励的原则。为什么？因为稽核就是一种过程频繁的跟进。为什么《三九控制法》里面必须要有稽核控制法？因为过程要有频繁跟进，才能确保过程到位。稽核就是过程频繁跟进，反复检查。
稽核完了以后，对着稽核没有做好的地方就形成整改通知。所以稽核完了以后一定要开稽核案例分析会。以点带面的对我们所做的工作进行评价。一定要有稽核简报、战报。把整个稽核情况让所有的人都知道。
稽核一定要配上几个动作，第一就是案例分析。稽核的结果一定要抓重点，让大家都来分享。好的拿来分享，不好的也要分享。第二稽核一定要形成战报。战报要让全公司所有的人都看到，所以企业一定要有宣传窗和企业小报，而且所有的人都能看到，从中看到企业推出的各种动作的执行情况。要让全厂的人都知道，这样才能发挥稽核的作用。
稽核一定要懂得营造氛围。
我们现行的管理体系就是一个官僚体系。所以必须要有一股力量独立于这个体系之外，上通天下通地。上通天通老板，通最高的管理者，下通到工人，通到现场，这就是稽核的作用。稽核就是对官僚体系的突破。
激励我们讲了四个方法：
第一个方法有始有终的激励――三要素法。
第二个方法化整为零的激励――分段控制法。
第三个方法明确的业绩激励――数据控制法。
第四个方法过程频繁的激励――稽核控制法。
这四个方法是激励不可缺少的。
四、员工自性开发之三：觉知是关键
控制和激励都来源于觉知，你不觉知你怎么控制，你不觉知你怎么激励。对错都没搞明白，你怎么激励。所以，控制是基础，激励是根本，觉知是关键。觉知对应的方法是《三九控制法》的后三个方法。
第七个方法叫全员主角法。全员主角的关键就在于对工作和身份的觉知。
有一个故事说，一群人在砌房子，有人问其中的一个建筑工说，你在干什么？他回答，我在砌墙。问第二个人说你在做什么？他说，我在建房子。问第三个人说你在做什么？第三个人说，我在建教堂。因为那个房子就是教堂。所以三个人回答的都对，但是这三个答案里头意义一样吗？不一样。为什么三个正确答案的意义不一样？把它当成砌墙的，他只要保证我每天砌那么多，不要倒就行了。把当它当成砌房子的，把这个房子搞得坚固一点，这个房子好看就行了。当成建教堂的，他以很崇敬的心态做事，因为他在建他心目中的一个圣殿。他会兢兢业业，精益求精，这源于他对这项工作的认知。
我认为，要想干好一项工作，首先对我们的工作要有一个很好的认知。这对我们的工作效果有很大的影响。
我到新疆喀拉斯湖旅游，碰到一个导游很有意思。我们一下飞机，上车了以后导游就在车上讲了一句话：什么叫旅游？从你呆腻的地方跑到别人呆腻的地方去，这就叫旅游。这话听起来很有意思，我们往新疆跑，新疆人往广州跑。事实上好像的确如此，这个导游好像很有哲学思想。
问题是他把旅游当成了一件很无聊的事。所以，他把我们带到喀拉斯湖，我们走得非常有劲，因为喀拉斯湖真的很漂亮。但他的心目中，这有什么看的？别人呆腻的地方。所以，他一个劲地催促着我们赶路。
但旅游其实是什么呢？旅游就是我们工作疲惫了，希望放松，希望把平时绷着神经放下来，绷着神经放下来是一个什么样的心情呢？很美好，很善意。一群游客其实都带着美好的、善意的、天使般的心情。而那个美景不就是天堂吗？喀拉斯湖真的能让你会觉得在天堂。一个导游天天跟天使去天堂，这是多么快乐的事情。我们还有什么工作能够这么完美。偏偏这个导游要把这个工作看得很无聊，结果大家集体不开心，他也不开心，没事找事做。
这就是对工作认知错误产生的后果。
除了对工作性质的认知，对身份的认知也非常重要，这叫角色觉知。就是你把自己看成什么。当然，他的前提是周围的人把他看成什么。因为人是一切社会关系的总和。
先，企业应该对工人的身份和价值有一个基本的认知。我们这么多年到企业里面做很多动作，包括攻关动作，可以说，工人的作用非常巨大，我们的很多管理动作都跟工人的参与有关。这使我们觉得很多企业在他们的日常的管理活动当中，把工人的力量给忽视了。
我们过分的把管理当成专业性的东西，过分的把管理当成知识性的东西。当成专业，当成知识，工人就挨不上边了，但是如果我们把管理当成真正出业绩的东西，没有人敢忽视工人。工人是管理的主力军，这不是一个理论问题，这是一个实践问题。管理做来做去，最后都要体现在生产上。管理的效果通过生产体现，生产的效果通过工人体现。
但我们平时只是把工人当成被管理的对象，而不知道工人其实就是管理里头非常重要的一支力量。
从我们欧博这些年的实践，我可以负责任地说：把工人发动起来就能解决绝大部分管理问题。因为我们现在很多项目的见效，都是因为发动了工人。我们以前有些项目见效不明显就是因为跟工人不搭界，只是在管理层研究来研究去。而把工人一搅动，不管是现场改善，还是生产日计划的达成，还是瓶颈的突破都大见成效。
在工人身上我们一定要重新进行角色认知。管理不只是管理人员的事，要把管理平民化，要把管理通俗化。
我的一位客户转告我，他有一位在国务院发展研究中心企业研究所做研究员的一位同学曾经问他：日本人十年之内使产品质量问题得到了大幅度的解决。韩国人用二十年的时间使产品质量问题得到了控制。中国改革开放三十年了，产品质量还是如此之低劣。在国际上口碑还是那么差。这到底反映了什么问题？
我当时听完产生一种强烈的感觉：我们改革开放30年，培养了多少所谓管理的人才，培养了多少管理者。这么多的人，这么多的事加起来，这是多大的一支队伍，多大的一支力量，但是解决了多少企业管理问题呢？这是为什么？
我们现在碰到的中小企业管理者，有几个是真正大学管理专业培养出来的。这些大学老师在教什么？在教谁？在改变企业吗？当然这也不是大学老师的问题，是管理界走入了一个误区：把管理精英化了，把管理专业化了。离开了管理最根本的东西：工人积极性的调动。
我们欧博经过10年300多家企业的实践，我们认为：企业的管理必须重视工人，必须重视现场。必须发动群众，让每个人都成为主角。这就是全员主角法。
要调动员工积极性，员工自己的身份觉知也非常重要。身份的卑微感是自性开发的最大障碍。企业里面特别是工人，他们的责任心、执行力之所以这么低，就是他们的卑微感造成的。
如何消除他们的卑微感呢？重视他们，聚焦他们，给他们平台，让他们亮相。在一系列的现场攻关活动中，让他们担任主角，每天总结他们取得的成绩，让他们看到自己的进步，让大家为他们的成绩喝彩、赞叹。
在每天的生产日计划中，给他们明确的任务和责任。做好物料的排查和设备、模具、资料等等的准备，为他们任务完成创造条件。完成任务的给予奖励，没有完成任务的帮他们分析原因，人为偷懒的人，让大家给他压力，最终让他们的业绩一步步得到提升。他们的卑微感会在这一次次的活动中被打掉，因为他们对于企业而言已经不是一群无关紧要的人，而是决定企业生命的人。
员工看不看得起自己的工作，来源于他们看不看得起自己，而看不看得起自己又来源于你看不看得起他。
《三九控制法》的第八个方法叫案例分析法。通过案例分析，我们能对我们工作的状态和工作过程。保持良好的觉知。我们能够觉知到我们工作究竟做得怎样？好在哪里？如何改进？
我们经常强调学习，但殊不知最好的学习对象就是自己的过去。俗话说：前事不忘，后事之师就是这个意思。
从错误中学习，这是最好的学习方法。因为它可以直接改进我们的工作。我们欧博有一个非常有效的管理动作：每个星期一，选十个项目回来陈述他们的做法，好的方法大家学，不足之处大家批。每星期轮流有项目上台，每个项目半个月至一个月都会轮上一次。不是表扬就是批评。
表扬不空谈，讲出具体做法（动作、表单）、具体成绩（数据改变）大家学习。批评的原则是：没有成绩就是问题。因为我们总在企业做动作，动作做了，企业没变，这是为什么呢？大家做了这些事，为什么不能改变企业？是人员不配合？是检查力度不够？是方法不对？总之，分析原因。大家群策群力想办法。
这种管理方式就是案例教学式管理。不要讲大道理，只讲做了什么？做得怎样？大家一起来觉知，就能发现这里面存在的问题，改进的方法也就在其中了。
每次被请上台的项目老师都有很大压力，如果他长期被请上台，不是介绍经验，而是分析不出成绩的原因，他也会无地自容。因为没有人愿意别人说他无能。
我们要养成一种觉知工作的习惯，不要只是埋头工作。有些上了一辈子的楼梯，都不知道楼梯有多少阶，其实数一下就知道了。只把工作当成完成任务领取工资的手段，我们就永远也不能真正地去觉知我们工作中的问题，就永远无法积极地改进我们的工作。不好的动作、做法永远存在，效率永远提不高，质量永远上不去，这样的工作是令人沮丧的。他会让我们消沉下去，最后进入无明状态。最终，我们连自己究竟能干什么，能干到什么程度都失去了判断。自信心就会消失，个人的能量，企业的能量就会慢慢衰减。
《三九控制法》第九个方法叫持续种因法。持续种因法运用得到位，我们能让我们希望看到的员工行为自动自发地产生。这就要懂得运用环境、气氛以及传统的力量。
觉知环境是每一个人的本能，特别是对人文环境的觉知。
我们每一个人时时刻刻都在对周围的环境做判断。这是什么场合？这是什么企业？这个企业是什么风格？这个企业有一拨什么人？这个老板喜欢什么？我们时时刻刻都在做判断。
很多老板不知道这点，也不注意这点。有一个老板跟我说，我公司旁边是外资企业，我们待遇比他高，住房比他好，伙食也比他好，可是他们那边过来的人一到我这里就吊儿郎当，不好管了。他始终不知道是什么原因。后来我跟他讲，人家一到外资企业马上做出判断，做出觉知――这是一个很规矩的企业，这里的人很较真，那么我也要认真了。一进你这家民营企业，人家马上也做了判断――这个企业是个不认真的企业，我干嘛认真呢。这就是你待遇高人家也不认真的原因。
我们要知道，气氛的压力是非常大的。氛围说得高雅一点就是文化，任何人觉知到以后都会融入到这个文化中去，没有人敢做文化的敌人。我的意思是抓管理先要从文化抓起，从氛围抓起，从你让大家都讲什么话，都做什么事抓起。达到一定的程度他们就能够自动自发了，因为你把这些抓好了，新来的人把信息捕捉完了以后会做一个判断：要么改自己，要么走人。
我们欧博的老师都知道，欧博没有什么罚款，也没有太多成文的规矩，但是新来的老师进来一看周围的人怎么干活，马上做出了决定，要么让自己变得非常敬业，要么马上逃离。有些新老师到项目上放两天就走了，因为他没看到过这么玩命的顾问老师。我们老师在项目上很玩命，很认真敬业，每天都在那边拼命想企业的事，吊儿郎当的人在里面呆两天就不自在。
我们的老师为什么能玩命地工作呢？因为他们已经完全融入到工作当中去了。
如果融进去了，做什么事情都不会觉得时间很长。你注意观察一下下面那些员工，如果他在生产线旁边站着的时候，他很关心产量，很关心质量，很关心效率，很关心异常，他一天十个小时很快就过去了。反之，他如果在这个企业呆着一点感觉都没有，也不想产量怎么样，质量怎么样，异常怎么样，他就等着下班或者等着到时候拿钱，他的日子过得会非常难受。
做管理不在于做了多少文件，而在于做了多少动作，并且这些动作有没有真正地去改变人。人如果改变了，一个动作就够了，没改变，十个文件都是多余。做管理一定要知道从氛围抓起，要从文化抓起，没有必要搞得那么高深。文化和氛围是企业要坚持的东西，坚持敬业，敬业就成了你的文化，坚持随意，随意就成了你的文化。
不要在文字上做文章，企业文化的载体不是文字，是我们的行为，是我们活生生的人。另外，不要以为企业文化都是人为形成的，企业文化是自然形成的，因为它靠长时间的习惯养成，我们的行为通过长时间的积累，就会形成一套做法、模式，这就是传统，传统就是文化。
形成文化要过一个槛，特别是好的企业文化形成的初期，当个别人的行为与企业想形成的好行为发生相互矛盾和冲突的时候，要懂得取舍。比如我希望大家较真，结果有一个人就是不肯较真，而且他又掌握技术或掌握着一拨人，这就牵涉到利益的割舍，这个时侯我们就要敢于舍。
文化的打造是要付出代价的。我们懂得放弃眼前这个小利益，我们企业才能够得到长治久安的根本，才能够使得管理变得自动自发。如果我们只图眼前的利益，我们管理永远会被人使劲地拽着，管理就变成一件非常辛苦的事情。
海尔砸冰箱就是一件敢于取舍的事情。很多人看到张瑞敏砸72台冰箱的时候都说：“给我吧，砸了它可惜啊。”张瑞敏不顾及这些，继续砸，因为他知道他要的不是72台冰箱，他要的是以后的长久发展。他砸72台冰箱换来了一千个亿的海尔，这就是敢于舍换来的。
管理遇到跟你的原则相矛盾的时候你要坚持自己的原则，哪怕损失利益。这才是做管理最难的地方，但是如果你坚持了，企业的人就会形成习惯，所有新来的人，都会觉知到这种习惯、这种氛围、这种文化。他只要肯留下来，他就必须符合这种习惯，他不符合，遇到的第一个压力，不是你给他的，而是同事给他的。大家会觉得他很另类，甚至有的人会认为，凭什么我们能这样，你就不能这样呢？你凭什么特殊呢？这会形成很强的舆论压力，这时不需要领导出面，他就会规矩起来，跟大家一致起来。这就做到了自动自发，管理的成本就很低了。
企业的习惯、传统、氛围、文化都不是一天二天养成的，更不是一个制度和规定能达成的，再严厉的奖罚都形成不了一个传统。所以，要懂得日积月累，持续种因，这就是《三九控制法》第九个方法。――持续种因法的意思。
员工积极性是什么？
员工积极性是企业内在的能量。去看看小说网 w-W-w.7-K-aNKan.c-o-m。从佛学上来讲，员工的积极性就是企业的自性。
六祖慧能说：何其自性，本自清净；何其自性，本不生灭；何其自性，本自具足；何其自性，本不动摇；何其自性，能生万法。
“何其自性，能生万法”的意思，就是开发自身的力量就可以生出一切的方法来。“何其自性，本自具足”的意思，就是我们自身具备了创造一切的力量。这个力量是完整无缺的。
但我们在管理实践中，都没有意识到员工的这股力量，而总是向外求，不向内求。
我们很多人张口就说：我的员工素质很低。他总认为搞好企业的力量在外不在内。这是天大的错误。
我们做管理一定要明白，改变我们企业的力量在内不在外。变革的根本力量在内不在外。是我们员工自身的力量，也就是我们员工的积极性，是改变我们企业的根本力量。
我们现在很多企业动不动从外面请一个能人进来。能人来了，企业变了吗？
当然，也有引入空降兵成功的案例。但是，客观地说，引入空降兵失败的例子比成功的多得多。这是企业向外求的第一种形式：引入高人。
向外求的第二个例子是天天去听外面的老师专家讲课，不懂得自己研究，自己总结案例，不懂得向自己的错误学习，不懂得互教互学。
向外求的第三个例子：企业做ISO，上RP。不能说上ISO、RP就错，但是有的企业甚至把别人的流程文件改变名字就在自己企业搞，把别人的衣服扒下来，就想自己穿。这样能成功吗？
我们现在管理上犯一种毛病――求外不求内。这是非常糟糕的。我们企业自身蕴藏着巨大的能量，我们视而不见，一个劲地向外攀援，结果不断地失望，陷入希望与失望的轮回之中。
我们为什么总是向外攀援呢？因为我们不懂得开发员工的能量，不懂的开发员工的自性。
如何开发员工的自性和能量呢？
二、员工自性开发之一：控制是基础
佛家里面讲：戒、定、慧。第一是戒，要产生智慧，首先要懂得持戒。戒就是约束，就是控制。
佛家说：戒是菩提本。菩提就是觉悟。所以，佛家认为只有懂得约束自己才能真正觉悟。自律的人才是真正的觉悟者、智者。
常人认为智慧是动脑筋动出来的。
错了。有的时候木讷一点好，单纯一点好。单纯、木讷的人有根本智。聪明、反应快的人都是后得智，没有根本智。反应快的人脑袋一天到晚转，转晕了还能做什么事。
聪明跟反应有关，智慧跟觉知有关。反应快的人有聪明没智慧，聪明不是智慧。
智慧来源于觉知，觉知来源于心静，心静来源于持戒。持戒就是约束。就是我们欧博《三九控制法》中的第一法限制选择法――约束出效率。
戒是菩提本和约束出效率非常相似。要让自己真正的有智慧，不是动脑筋，而是持戒。戒酒，不要让自己的脑袋发烧。戒烟，让自己呼吸新鲜空气。所有的宗教改变人的习性都是从戒开始的。戒才有智慧。诸葛亮说：宁静以致远，淡泊以明志。明志就是佛家讲的明心见性――觉知。致远就是看得清未来，就是了了分明。诸葛亮就知道，要有智慧，就要宁静。你不持戒你能宁静吗？
不从自身的习性上修，根本就做不好管理。管理不是懂不懂的问题，管理是修不修的问题。你修你就是个好的管理者，你不修，你懂得再多，你也是一个差的管理者。因为没人信你，没人服你。你感召不到你想要的人。你有资源的时候，你召感到的都是一群跟你一样不自律、不服从的刺头。你没资源的时候，他们跑得比兔子还快。总之你是得不到有战斗力的团队的。
真正信佛的人，并不是懂得很多佛教知识的人。而是有很深修行的人。佛家讲：信、解、行、证。只有靠实际的修行，才能真正地证悟。
所以，持戒为本。要戒掉我们很多的妄念和私心，以及过激的情绪反应。
那么在工作当中要改变我们随心所欲的毛病。我们很多人在工作当中随心所欲，想怎么做就怎么做，计划部管不了他，业务部也管不了他，我今天想安排这个就安排这个，想安排那个就安排那个。所以，我们要求生产计划要控制到机台，控制到每天。
要懂得控制到机台，控制到每天，控制到每人，控制到每事。让我们每个人都有明确的任务，这就是持戒。避免我们为所欲为；避免我们随心所欲；避免我们想干什么就干什么。因为随心所欲就没有智慧。我经常发现企业里面有一种现象――集体智商下降。单个的人智商很高的，合到一起智商就低了。集体为什么智商下降？就是因为各自随心所欲，乱象丛生。一派混乱还怎么做事？怎么管理？智商能不低吗？
我们在企业里面第一个搞约束：每天要有任务，每个机台要有任务，每个人要有任务。要打破我们以前那种想怎么做就怎么做，想做多少就做多少，想做多好都可以的毛病，要打破这个习惯。
持戒就是凡是要有规矩。军队里面讲的三大纪律、八项注意第一条一切行动听指挥，也是持戒。
其实，大道从简，所有的大道理到了一定程度完全是一样的，从解放军一切行动听指挥到佛教的持戒到我们《三九控制法》的第一法限制选择法――约束出效率。都是相通的。
先不要急于谈人的积极性的调动，先要谈怎么持戒？戒了以后才有调动积极性的可能。戒是调动积极性的第一步。先要让人不要有乱来的积极性才能让人产生真正有价值的积极性。不要有乱来的积极性是什么意思呢？就是很多人借积极性的晃子为所欲为，想怎么干就怎么干，这是积极性吗？这是乱七八糟，先要治乱。治乱的时候有些人会说：你打消我们的积极性。这种乱七八糟的积极性就应该打，因为它毫无价值。所以，先要把乱相给治了。
在秋收起义以后上井冈山的时候开始整顿部队。有些人说，不能再严格要求下面了。打得七零八落了，很多人都想跑了，你还要严格要求下面，还要整顿军纪，还要整顿军心，可能吗？但是就搞三湾改编，重定规矩。他认为跟着我的人多少不重要，跟着我的人是不是一心一意闹革命才重要。这就跟很多老板不一样。很多老板在那情况下马上放弃原则了，放弃规矩了。认为还搞什么规矩啊，把货出出来再说吧，这就是差别。
所以要向学习。走几个人没关系，留下来的必须是真正的革命者，最困难的时候他敢定规矩。要走给你发光洋让你走，要走的开开心心的走，留下来的都按规矩做。这才打造出井冈山根据地。
跟学一学，最困难的时候就是你最要坚持原则的时候。因为知道，这样出来的人才是真正的干革命的人。这就是的信念。所以领导的军队不管在井冈山还是在长征、还是在陕北有一个最大的特点，就是单兵作战能力特别强。根本不管什么后方前方，一个武工队，三、五个人就敢跑到鬼子聚点周围呆下来，发动群众去跟鬼子干。所以，游击战里面有句话叫各自为战，每个人都成为了独立的战斗单位。
我认为井冈山和长征就是带队伍、训练人非常重要的阶段。再经过抗日战争的训练，到了跟蒋介石干的时候，就是小菜一碟了。所以解放战争进展得那么快，这是出乎的预计的。当然也出乎蒋介石的预计，因为他没想到他的队伍这么不经打。
规矩讲得好，约束得好，培养出来的就都是一群非常有智慧的人。有智慧的人当然能战胜没有智慧的人。所以解放战争时期，国民党很多高级将领被打败了以后都不服气，都不知道输在哪里。其实是输在智慧上，而不是输在知识上。论军事知识，国民党的将领很多是军事学院毕业，知识不在的将领之下。所以有些国民党将领后来还在的军校里讲军事理论。但智慧他们却差得很远，为什么呢？因为他们持戒做得不好。做不到令行禁止，各自打自己的小九九。能不败吗？所以佛家讲：戒、定、慧。有戒才有定，有定才有慧。
所以，我们企业里面一定要懂得规矩第一。当然，规矩不能瞎定。我们定规矩不能把别的企业流程文件套到自己头上，而是定能提升我们效率，帮我们解决问题的规矩。比如说，员工操作动作的规范、每天的任务。这些东西是必须要有的。定规矩要讲究时效性，的游击战争，十六字方针就是他的游击战的规矩。敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。这十六字方针就是四个规矩。非常有针对性和时效性。我们讲的约束是出效率的约束，所以叫约束出效率。
我们搞约束，搞限制，还要懂得相互制约。不要只是靠领导发号施令。要懂得前工序、后工序、前部门、后部门横向制约。平行部门横向制约，计划部制约生产部，品质部制约车间。仓管员制约采购员：采购物料没回来，仓管员看时间到了，就给采购员开罚单。下工序制约上工序：下工序收到物料，就要看它合不合格？不合格就得给上工序说，你给我拿回去，马上给我重新做，不重新做，我开你的罚单。一个工序制约一个工序，我们把它叫横向制约。这是我们《三九控制法》的第二个方法，叫横向控制法。我们在企业里面有横向控制卡、动作控制卡等等。我们第一个方法约束出效率靠动作控制卡，定很多动作标准。第二个方法横向制约靠横向控制卡。两个控制卡解决两个问题。第一，动作的规范性。第二，互相的制约性。
三、员工自性开发之二：激励是根本
我们欧博推出的《三九控制法》共有九个方法。前面两个方法定为控制，中间四个方法定为激励，后面三个方法定为觉知。
激励分成两个方面：（1）正激励；（2）负激励。
正激励就是表扬，负激励就是批评，正激励是奖励，负激励就是处罚。处罚不要把它理解成处罚钱，钱也是一种处罚，面子也是一种处罚。我们更多地主张在面子上做文章，少在钱上做文章。因为员工那点钱不容易，但是员工面子没关系。因为有的人脸太厚了，把他搞薄一点是有好处的。这是帮他。
现在企业里面最大的问题是做好、做坏一个样，没有正激励，也没有负激励。最后这个结果必然往坏处走。为什么？因为好的做了，没有表扬；坏的做了，没有批评。结果大家都坏成了一锅粥。经济学里面有一个很有名的理论――劣币驱逐良币。真币和假币都流通，真币一定会被清除出去的，最后剩下的全是假币。
做好激励第一要做到三要素。这个方法就是《三九控制法》的第三个方法，叫做三要素法。哪三要素呢？就是：标准、制约、责任。标准和制约实际上还是属于戒的范畴（控制是基础），关键出在责任。到了责任这个环节属于激励了。其实标准、制约、责任就是我们西方管理学所讲的PDCA循环，就是凡事有结果，多做小循环。计划、实施、检讨、调整，就是个循环。我这里讲的标准、制约、责任也是个循环。我们定了标准就要检查，检查就要有奖罚。
其实激励的本质是什么？激励的本质就是凡事都要有始有终。
激励不在于奖钱还是罚钱。莫名其妙的奖，只能制造贪念。我遇到一个老板，晚上跟管理人员一起喝酒，结果听说某个人生日，拿出一千块钱给他，这就是制造贪念。第二天，这个人做错了事，老板把他乱骂一通。这个人一走出去就说，老板是个神经病。结果这个人又起了嗔恨心。这就是乱奖乱罚的结局。
莫名其妙地奖钱，必然制造贪念。这就是很多企业发了钱也调动不起员工积极性的原因。而莫名其妙的罚钱，则只能制造嗔恨。无缘无故你罚我的款，那不是嗔恨吗？佛家里面讲的三毒：贪、嗔、痴，贪、嗔都齐了，最后加到一起就是痴。
激励的本质是对所做的事情进行有始有终地跟进和评价。开头是什么？中间是什么？结果是什么？搞得清楚，这样的激励哪怕一分钱不奖，表扬人家都很欣喜，奖钱更高兴了，越做越开心。他的付出得到了肯定，他的业绩得到了认可，包含了一种对他自我价值的肯定。这件事的确他错了。你哪怕不罚他的钱，你让他站起来，让他跟大家道个歉，让他跟大家认个错，他下次都不敢再犯。让他对自己的事情负责，就是开发自性的最好方式。因为他的自性是通过他做的事来体现的，你对他做的事进行准确的评价，就是对他的自性进行直接的刺激和激励。
我们在企业里推行生产的日计划，一定要配上每天的日考核，就是为了凡事有始有终，这就是激励的本质。有标准就一定要有人检查，检查完了以后就一定要有奖有罚，万事都不可以放任自流。不要只开头不收尾，我们很多企业管理者有个毛病，虎头蛇尾，这是做管理的大忌。
管理的动作可以少做，但是管理的动作一定要闭合。什么叫闭合？有始有终就构成一个闭环，这就是闭合。我们管理动作可以少做，但是每一个动作都必须要有始有终。
我们欧博做得好的项目，动作根本就不多，两个月也就做一、二十张的控制卡，主要对关键的点进行控制。但是每个动作有始有终。搞个小攻关就必须见效果，搞个控制卡就要严格查，甚至有些控制卡查一个点竟然查了两百次。结果效果非常明显。我们的动作不推出来则已，推出来就要有不达目的，誓不收兵的决心。
这就是管理的本质。
《三九控制法》第四个方法叫分段控制法。为什么要分段？分段的目的是为了让激励频繁地发生，并且在细节上发生。我们把任务要分到每个月，每个月再分到每个周，每个周再分到每一天，这是时间分段。然后我们再把任务分到每个车间，甚至每个工序、每个机台、每个人，这是空间分段。为什么分段有用？其实它符合了激励就要高频率的原则。
为什么很多企业搞考核作用不大？因为频率太低：一年搞一次，一个季度搞一次，一个月搞一次，数据真不真都不知道了。我们现在在企业里面推行生产的日计划，每天都有考核。每天有PK，每天有对错，有好坏，这个效果就大不一样。它符合了激励的规律。激励的规律是频率一定要高。激励要高频率的进行。
我们一定要在生产计划里非常注重订单交期的分解。订单交期分解就是把一个订单总的时间分解成每个部门，甚至每个工序要完成的时间。如果这点做不好，计划就是没有约束力的。为什么呢？因为它根本没法激励。它既不知道激励谁？又不知道该何时激励？更不知道激励多少？只有等出不了货的时候老板对着大家乱吼一通，这样肯定没用。
我们以前很多老板就是在这个地方没辙。出不了货把部门全部叫过来，结果所有的部门都说这不是我的事，把责任推得干干净净。他们为什么能把责任推干净，因为最终出货不是一个人造成的。采购部说：我早就下单买物料了；仓库说：物料没有回来我有什么办法？生产部说：我去领料没有物料；计划部说：我早就安排生产了；业务部说：我早就把订单给过去了。没有任何一个部门有责任。所以，订单分解一定要做。它便于把时间分解到每个部门，便于我们按部门，按岗位，按个人激励。这也是提高激励的频率。
做管理一定要避免大而全。系统的方案我们要，但是小的动作我们更要，短时间内见效的动作，我们最要。
我们欧博策划部对所有新开工的项目，都要求必须要有半个月之内就能够知道结果的动作。我们把它叫做小攻关。半个月就知道这个小攻关有什么效果，半个月就要可以检验它的效果。没有这样的动作，搞一套生产计划怎么运作的体系，是没有用的。
小攻关的时间不超过半个月，范围有的时候就是一个工序，人员可能就是几个人，但是能明显见到效果。
为什么小攻关见时效那么重要，其实真正的原因不在于小攻关小动作本身解决了企业多大的问题，而在于他是调动员工积极性的最有效的手段。我们现在企业的人太需要看到自己的力量了，太需要看到自己的成绩了。
我们现在企业的人已经不知道自己到底能做些什么了，经常因为出不了货，经常因为质量问题挨客户的骂，挨老板的骂，挨管理人员的骂，差不多骂傻了。
当你的企业弥漫一种失败情绪，弥漫一种无助情绪的时候，这个企业就已经没有想象力，没有活力了。人是需要想象力的，我们做一件事情，如果没有念想了，我们绝对会失去动力；我们绝对会没有力量；我们绝对会越做越疲，最后混日子。
一定要把我们的想象力提起来，想象力就是愿力，有愿力就会心想事成。我们搞一个动作就提高10%的业绩，下一次搞一个动作又提高10%的业绩，员工就会越做越来劲。奖励是第二位的，自我的肯定是第一位的，大家要相信，看到自己的力量是最好的激励。自我欣赏是最好的激励，我们要让员工，让工人欣赏自己，要让他们看到，他们很行，他们很能干。通过一个一个小攻关来做到，因为小攻关时间短，见效快。这些小攻关的意义不在于真正提高多少业绩，而在于把我们员工当中心里那股火点燃了。
点燃自信的火，理想的火。要让员工相信他们是能够改变企业的，这个比什么都重要。管理者要做的第一件事就是让员工看到希望。看到什么希望呢？看到自己的力量，看到自己能把工作干得越来越好。这就是希望。而我们有些顾问老师是在这个地方犯错误的，他让员工看到老师的知识。这就错了。我们要做的第一项工作是在企业里面通过一些小小的动作让员工看到他们可以改变自己的企业。他们可以改善自己的工作。他们可以提升自己的业绩。这种自信心的导入比什么都重要。
我们要通过一个一个的改善，一个一个的小动作，把员工的自信心树起来，把对管理者的信任感树起来，然后一个一个去攻关，一个一个去解决。这其实就是日本精益管理的思想。
这就叫做持续改善。不要把精益管理理解成JI，JI是精益管理的一种形式即准时生产。JI怎么来的？通过持续改善来的，JI不是设计出来的，准时生产不是设计出来的，零库存不是你想做就能做的。我们好多人将日本人的精益管理理解成JI准时生产，理解成零库存。这是错误的。你没有条件搞零库存，你搞零库存，你就是自杀，你没有条件搞准时生产，你的准时生产只会给你带来更低的效率。
精益管理的核心不是任何一种形式，而是一种精神。
什么精神？持续改善的精神。持续的改善就是一个一个的小攻关构成的。大家一定要相信，量变导致质变，一定要积少成多。做管理变革不要把精力和时间花在流程文件无谓的争论上面，要到现场找攻关点，找改善点。这个改善点最重要的不是它提升了多少业绩，而是让员工看到我们还可以做多少改善。你在这个地方成功了，其他地方也可以成功。最后整个企业就能动起来，企业动起来了，变革就成功了一半。这是我们做变革多年的体会。
靠什么让员工动起来？靠小攻关。不是靠体系，不是靠模式，积少成多成体系，积少成多成模式。所以，管理者思考问题的时候一定要知道：方法是重要的，但做这件事的人积极性怎么调动才是最重要的。我们思考任何问题都要关注做这件事的人的积极性。
如果他没有积极性，如果你没有在他的积极性上做文章，你只知道方法，一点用都没有。为什么那么多ISO没用?为什么那么多RP没用？为什么5S最后没用？因为他不关注做这件事的这个人的积极性。这就是要害。怎么关注？通过一个一个的小动作，通过一个一个的小任务，让做事的人产生成就感，成就感是最大的激励。
所以，《三九控制法》的第五个方法就很重要了。什么方法？数据控制法。靠业绩来刺激我们麻木的神经，那么这个业绩必须是数据化的。就像我们批评一个人，你为什么做得那么差？他能够兴奋吗？他能够生气吗？他根本生气不了，你说别人能完成99%，你为什么只做60%，这句话就对他有刺激。为什么？99%就比60%高39个百分点，他清清楚楚。你要对他进行业绩刺激，就要懂得在企业建立基本的数据系统。没有数据系统，就没有办法激励大家，没有办法表扬，也没有办法批评。
所以，企业里面必须要有基本的数据。我发现一个现象，很多管理做得差的企业，数据系统是很糟糕的。没有一些基本的数据指标。你问准交率是多少？不知道。你问采购及时率是多少？不知道。你问合格率是多少？不知道。什么都不知道。所以我们必须重视数据系统的建立。因为这是激励的前提，你没有数据，业绩都没有办法衡量。那怎么去激励呢？怎么产生成就感呢？
要把数据系统建立起来，就要建立基本的表单系统。企业可以没有流程（流程文件），但是不能没有表单。可以先表单后流程（流程文件）。管理基础差的企业不要急于搞尽善尽美的流程文件，应该直接从表单切入。那些基本的，必须的表单马上建起来。建起表单就马上可以考核业绩。不要把一个流程文件搞得很完美再来考核业绩。所以，先表单后流程，我们永远要这样做。先攻关后体系，先表单后流程。这是有效的打法。
我们的打法就是游击战的搞法，就是思想在中小企业管理的实践，就是佛家思想在中小企业管理的实践，就是量子物理在中小企业管理的实践。
很多企业里面有一些管理者，自己懂得不少，但就是不能改变企业，因为他太像个正规军，中小企业就不是正规军。中小企业的变革者就不应该是个正规军，就应该大家都是游击队，一起成长，一起成为正规军。
《三九控制法》的第六个方法就是稽核控制法，稽核控制法就是过程激励。因为稽核控制法实际上是在过程当中检查你做到没有？是一种过程激励。它不是根据结果，它不是根据这件事情做成没做成？它不是根据你最后的业绩改变，而是这个动作你有没有做。它是一种过程激励。简单来说，它是一种盯人战术。
稽核控制法就是人盯人战术，让我们做事的人都觉得背后有一双眼睛盯着你。稽核控制法符合频繁激励的原则。为什么？因为稽核就是一种过程频繁的跟进。为什么《三九控制法》里面必须要有稽核控制法？因为过程要有频繁跟进，才能确保过程到位。稽核就是过程频繁跟进，反复检查。
稽核完了以后，对着稽核没有做好的地方就形成整改通知。所以稽核完了以后一定要开稽核案例分析会。以点带面的对我们所做的工作进行评价。一定要有稽核简报、战报。把整个稽核情况让所有的人都知道。
稽核一定要配上几个动作，第一就是案例分析。稽核的结果一定要抓重点，让大家都来分享。好的拿来分享，不好的也要分享。第二稽核一定要形成战报。战报要让全公司所有的人都看到，所以企业一定要有宣传窗和企业小报，而且所有的人都能看到，从中看到企业推出的各种动作的执行情况。要让全厂的人都知道，这样才能发挥稽核的作用。
稽核一定要懂得营造氛围。
我们现行的管理体系就是一个官僚体系。所以必须要有一股力量独立于这个体系之外，上通天下通地。上通天通老板，通最高的管理者，下通到工人，通到现场，这就是稽核的作用。稽核就是对官僚体系的突破。
激励我们讲了四个方法：
第一个方法有始有终的激励――三要素法。
第二个方法化整为零的激励――分段控制法。
第三个方法明确的业绩激励――数据控制法。
第四个方法过程频繁的激励――稽核控制法。
这四个方法是激励不可缺少的。
四、员工自性开发之三：觉知是关键
控制和激励都来源于觉知，你不觉知你怎么控制，你不觉知你怎么激励。对错都没搞明白，你怎么激励。所以，控制是基础，激励是根本，觉知是关键。觉知对应的方法是《三九控制法》的后三个方法。
第七个方法叫全员主角法。全员主角的关键就在于对工作和身份的觉知。
有一个故事说，一群人在砌房子，有人问其中的一个建筑工说，你在干什么？他回答，我在砌墙。问第二个人说你在做什么？他说，我在建房子。问第三个人说你在做什么？第三个人说，我在建教堂。因为那个房子就是教堂。所以三个人回答的都对，但是这三个答案里头意义一样吗？不一样。为什么三个正确答案的意义不一样？把它当成砌墙的，他只要保证我每天砌那么多，不要倒就行了。把当它当成砌房子的，把这个房子搞得坚固一点，这个房子好看就行了。当成建教堂的，他以很崇敬的心态做事，因为他在建他心目中的一个圣殿。他会兢兢业业，精益求精，这源于他对这项工作的认知。
我认为，要想干好一项工作，首先对我们的工作要有一个很好的认知。这对我们的工作效果有很大的影响。
我到新疆喀拉斯湖旅游，碰到一个导游很有意思。我们一下飞机，上车了以后导游就在车上讲了一句话：什么叫旅游？从你呆腻的地方跑到别人呆腻的地方去，这就叫旅游。这话听起来很有意思，我们往新疆跑，新疆人往广州跑。事实上好像的确如此，这个导游好像很有哲学思想。
问题是他把旅游当成了一件很无聊的事。所以，他把我们带到喀拉斯湖，我们走得非常有劲，因为喀拉斯湖真的很漂亮。但他的心目中，这有什么看的？别人呆腻的地方。所以，他一个劲地催促着我们赶路。
但旅游其实是什么呢？旅游就是我们工作疲惫了，希望放松，希望把平时绷着神经放下来，绷着神经放下来是一个什么样的心情呢？很美好，很善意。一群游客其实都带着美好的、善意的、天使般的心情。而那个美景不就是天堂吗？喀拉斯湖真的能让你会觉得在天堂。一个导游天天跟天使去天堂，这是多么快乐的事情。我们还有什么工作能够这么完美。偏偏这个导游要把这个工作看得很无聊，结果大家集体不开心，他也不开心，没事找事做。
这就是对工作认知错误产生的后果。
除了对工作性质的认知，对身份的认知也非常重要，这叫角色觉知。就是你把自己看成什么。当然，他的前提是周围的人把他看成什么。因为人是一切社会关系的总和。
先，企业应该对工人的身份和价值有一个基本的认知。我们这么多年到企业里面做很多动作，包括攻关动作，可以说，工人的作用非常巨大，我们的很多管理动作都跟工人的参与有关。这使我们觉得很多企业在他们的日常的管理活动当中，把工人的力量给忽视了。
我们过分的把管理当成专业性的东西，过分的把管理当成知识性的东西。当成专业，当成知识，工人就挨不上边了，但是如果我们把管理当成真正出业绩的东西，没有人敢忽视工人。工人是管理的主力军，这不是一个理论问题，这是一个实践问题。管理做来做去，最后都要体现在生产上。管理的效果通过生产体现，生产的效果通过工人体现。
但我们平时只是把工人当成被管理的对象，而不知道工人其实就是管理里头非常重要的一支力量。
从我们欧博这些年的实践，我可以负责任地说：把工人发动起来就能解决绝大部分管理问题。因为我们现在很多项目的见效，都是因为发动了工人。我们以前有些项目见效不明显就是因为跟工人不搭界，只是在管理层研究来研究去。而把工人一搅动，不管是现场改善，还是生产日计划的达成，还是瓶颈的突破都大见成效。
在工人身上我们一定要重新进行角色认知。管理不只是管理人员的事，要把管理平民化，要把管理通俗化。
我的一位客户转告我，他有一位在国务院发展研究中心企业研究所做研究员的一位同学曾经问他：日本人十年之内使产品质量问题得到了大幅度的解决。韩国人用二十年的时间使产品质量问题得到了控制。中国改革开放三十年了，产品质量还是如此之低劣。在国际上口碑还是那么差。这到底反映了什么问题？
我当时听完产生一种强烈的感觉：我们改革开放30年，培养了多少所谓管理的人才，培养了多少管理者。这么多的人，这么多的事加起来，这是多大的一支队伍，多大的一支力量，但是解决了多少企业管理问题呢？这是为什么？
我们现在碰到的中小企业管理者，有几个是真正大学管理专业培养出来的。这些大学老师在教什么？在教谁？在改变企业吗？当然这也不是大学老师的问题，是管理界走入了一个误区：把管理精英化了，把管理专业化了。离开了管理最根本的东西：工人积极性的调动。
我们欧博经过10年300多家企业的实践，我们认为：企业的管理必须重视工人，必须重视现场。必须发动群众，让每个人都成为主角。这就是全员主角法。
要调动员工积极性，员工自己的身份觉知也非常重要。身份的卑微感是自性开发的最大障碍。企业里面特别是工人，他们的责任心、执行力之所以这么低，就是他们的卑微感造成的。
如何消除他们的卑微感呢？重视他们，聚焦他们，给他们平台，让他们亮相。在一系列的现场攻关活动中，让他们担任主角，每天总结他们取得的成绩，让他们看到自己的进步，让大家为他们的成绩喝彩、赞叹。
在每天的生产日计划中，给他们明确的任务和责任。做好物料的排查和设备、模具、资料等等的准备，为他们任务完成创造条件。完成任务的给予奖励，没有完成任务的帮他们分析原因，人为偷懒的人，让大家给他压力，最终让他们的业绩一步步得到提升。他们的卑微感会在这一次次的活动中被打掉，因为他们对于企业而言已经不是一群无关紧要的人，而是决定企业生命的人。
员工看不看得起自己的工作，来源于他们看不看得起自己，而看不看得起自己又来源于你看不看得起他。
《三九控制法》的第八个方法叫案例分析法。通过案例分析，我们能对我们工作的状态和工作过程。保持良好的觉知。我们能够觉知到我们工作究竟做得怎样？好在哪里？如何改进？
我们经常强调学习，但殊不知最好的学习对象就是自己的过去。俗话说：前事不忘，后事之师就是这个意思。
从错误中学习，这是最好的学习方法。因为它可以直接改进我们的工作。我们欧博有一个非常有效的管理动作：每个星期一，选十个项目回来陈述他们的做法，好的方法大家学，不足之处大家批。每星期轮流有项目上台，每个项目半个月至一个月都会轮上一次。不是表扬就是批评。
表扬不空谈，讲出具体做法（动作、表单）、具体成绩（数据改变）大家学习。批评的原则是：没有成绩就是问题。因为我们总在企业做动作，动作做了，企业没变，这是为什么呢？大家做了这些事，为什么不能改变企业？是人员不配合？是检查力度不够？是方法不对？总之，分析原因。大家群策群力想办法。
这种管理方式就是案例教学式管理。不要讲大道理，只讲做了什么？做得怎样？大家一起来觉知，就能发现这里面存在的问题，改进的方法也就在其中了。
每次被请上台的项目老师都有很大压力，如果他长期被请上台，不是介绍经验，而是分析不出成绩的原因，他也会无地自容。因为没有人愿意别人说他无能。
我们要养成一种觉知工作的习惯，不要只是埋头工作。有些上了一辈子的楼梯，都不知道楼梯有多少阶，其实数一下就知道了。只把工作当成完成任务领取工资的手段，我们就永远也不能真正地去觉知我们工作中的问题，就永远无法积极地改进我们的工作。不好的动作、做法永远存在，效率永远提不高，质量永远上不去，这样的工作是令人沮丧的。他会让我们消沉下去，最后进入无明状态。最终，我们连自己究竟能干什么，能干到什么程度都失去了判断。自信心就会消失，个人的能量，企业的能量就会慢慢衰减。
《三九控制法》第九个方法叫持续种因法。持续种因法运用得到位，我们能让我们希望看到的员工行为自动自发地产生。这就要懂得运用环境、气氛以及传统的力量。
觉知环境是每一个人的本能，特别是对人文环境的觉知。
我们每一个人时时刻刻都在对周围的环境做判断。这是什么场合？这是什么企业？这个企业是什么风格？这个企业有一拨什么人？这个老板喜欢什么？我们时时刻刻都在做判断。
很多老板不知道这点，也不注意这点。有一个老板跟我说，我公司旁边是外资企业，我们待遇比他高，住房比他好，伙食也比他好，可是他们那边过来的人一到我这里就吊儿郎当，不好管了。他始终不知道是什么原因。后来我跟他讲，人家一到外资企业马上做出判断，做出觉知――这是一个很规矩的企业，这里的人很较真，那么我也要认真了。一进你这家民营企业，人家马上也做了判断――这个企业是个不认真的企业，我干嘛认真呢。这就是你待遇高人家也不认真的原因。
我们要知道，气氛的压力是非常大的。氛围说得高雅一点就是文化，任何人觉知到以后都会融入到这个文化中去，没有人敢做文化的敌人。我的意思是抓管理先要从文化抓起，从氛围抓起，从你让大家都讲什么话，都做什么事抓起。达到一定的程度他们就能够自动自发了，因为你把这些抓好了，新来的人把信息捕捉完了以后会做一个判断：要么改自己，要么走人。
我们欧博的老师都知道，欧博没有什么罚款，也没有太多成文的规矩，但是新来的老师进来一看周围的人怎么干活，马上做出了决定，要么让自己变得非常敬业，要么马上逃离。有些新老师到项目上放两天就走了，因为他没看到过这么玩命的顾问老师。我们老师在项目上很玩命，很认真敬业，每天都在那边拼命想企业的事，吊儿郎当的人在里面呆两天就不自在。
我们的老师为什么能玩命地工作呢？因为他们已经完全融入到工作当中去了。
如果融进去了，做什么事情都不会觉得时间很长。你注意观察一下下面那些员工，如果他在生产线旁边站着的时候，他很关心产量，很关心质量，很关心效率，很关心异常，他一天十个小时很快就过去了。反之，他如果在这个企业呆着一点感觉都没有，也不想产量怎么样，质量怎么样，异常怎么样，他就等着下班或者等着到时候拿钱，他的日子过得会非常难受。
做管理不在于做了多少文件，而在于做了多少动作，并且这些动作有没有真正地去改变人。人如果改变了，一个动作就够了，没改变，十个文件都是多余。做管理一定要知道从氛围抓起，要从文化抓起，没有必要搞得那么高深。文化和氛围是企业要坚持的东西，坚持敬业，敬业就成了你的文化，坚持随意，随意就成了你的文化。
不要在文字上做文章，企业文化的载体不是文字，是我们的行为，是我们活生生的人。另外，不要以为企业文化都是人为形成的，企业文化是自然形成的，因为它靠长时间的习惯养成，我们的行为通过长时间的积累，就会形成一套做法、模式，这就是传统，传统就是文化。
形成文化要过一个槛，特别是好的企业文化形成的初期，当个别人的行为与企业想形成的好行为发生相互矛盾和冲突的时候，要懂得取舍。比如我希望大家较真，结果有一个人就是不肯较真，而且他又掌握技术或掌握着一拨人，这就牵涉到利益的割舍，这个时侯我们就要敢于舍。
文化的打造是要付出代价的。我们懂得放弃眼前这个小利益，我们企业才能够得到长治久安的根本，才能够使得管理变得自动自发。如果我们只图眼前的利益，我们管理永远会被人使劲地拽着，管理就变成一件非常辛苦的事情。
海尔砸冰箱就是一件敢于取舍的事情。很多人看到张瑞敏砸72台冰箱的时候都说：“给我吧，砸了它可惜啊。”张瑞敏不顾及这些，继续砸，因为他知道他要的不是72台冰箱，他要的是以后的长久发展。他砸72台冰箱换来了一千个亿的海尔，这就是敢于舍换来的。
管理遇到跟你的原则相矛盾的时候你要坚持自己的原则，哪怕损失利益。这才是做管理最难的地方，但是如果你坚持了，企业的人就会形成习惯，所有新来的人，都会觉知到这种习惯、这种氛围、这种文化。他只要肯留下来，他就必须符合这种习惯，他不符合，遇到的第一个压力，不是你给他的，而是同事给他的。大家会觉得他很另类，甚至有的人会认为，凭什么我们能这样，你就不能这样呢？你凭什么特殊呢？这会形成很强的舆论压力，这时不需要领导出面，他就会规矩起来，跟大家一致起来。这就做到了自动自发，管理的成本就很低了。
企业的习惯、传统、氛围、文化都不是一天二天养成的，更不是一个制度和规定能达成的，再严厉的奖罚都形成不了一个传统。所以，要懂得日积月累，持续种因，这就是《三九控制法》第九个方法。――持续种因法的意思。
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