正文 二、横向控制攻关案例2：诺信公司
目录：管理是项笨功夫| 作者：曾伟| 类别：玄幻奇幻
诺信涂装公司品质管控模式建立
一）品质提升动员大会的召开。去看看小说网 www.7kaNKan.com。
欧博项目组进驻企业后，在11月底召开品质提升动员大会，并在大会上砸报废的成品铝材，让员工感受公司提升品质的决心。
二） 品质相关流程制度的建立、起草、研讨、试运行。制定了首件检验控制卡；制程检验控制卡； 客诉处理作业流程；根据图标和客户要求制定了各种产品的品质检验标准。明确了标准、制约、责任。
三）品质周例会的定期召开。每周召集车间组长级以上人员、质检员对上周发现的品质问题进行分析、改善，形成会议决议或小攻关方案，稽核专员对会议决议及攻关方案进行跟踪。制定了品质周例会管理制度。
四）严重品质事故追究责任。起草、研讨、试运行质量管理条例，对发生品质事故的责任人、直接上司、间接上司进行责任追究。
五）成立中试部门。中试部主要负责在生产前做好首件，将品质异常排除在产前。制定了中试作业流程控制卡。
六）召开品质案例分析会：对批量性质量事故召开全体责任人人员的案例分析会，对问题进行聚焦。
七）员工操作动作规范化、标准化
1、组织销售部和生产部有经验的老员工对公司包装规范做成控制卡，悬挂在工作岗位上，并导入三要素法制定包装岗位动作控制卡。
2、前处理车间：制定【前处理装框岗位动作】控制卡； 【前处理洗件岗位动作】控制卡；【前处理晒件岗位动作】控制卡，并严格按照控制卡操作，使之固化。
3、立式线车间：【车间半成品成品堆放】控制卡；物流部：【物流部仓管员搬运工岗位动作】控制卡；白杂色车间：【江门利华品质提升】动作控制卡；木纹车间：【木纹车间岗位动作】控制卡。
这些控制卡都是围绕着我们品质提升攻关方案做的，所以我们这些都是一些小的攻关。
八）设备参数标准化
为了规范固化炉的参数，召集基层管理人员、一线员工研讨制定了木纹底色车间【炉温、链速、固化时间岗位动作】控制卡――以前我们对炉温、时间等都是没有控制的，都是靠员工的经验去感觉，所以很多时候都出现很多质量问题。
我们现在把这些动作和工艺做成控制卡要求员工按照工序做之后，问题已经明显减少。
九）样板的规范管理
对公司的样板进行统一封闭式管理，防止样板丢失或损坏。
十）推行质检员绩效考核方案
品质的好坏与绩效挂钩：质检部绩效考核方案。
十一）横向控制
1、在全公司范围内推行横向控制，让品管无处不在、让失误无处藏身。推行了【横向问责】动作控制卡；并进一步细化制定出：部门横向问责一览表；部门内部横向问责一览表。
2、2010年 12月份共开出横向控制《稽核奖罚单》101张，乐捐325元，奖励345元。这个数字比较小，因为横向问责刚推出时落实不下去。大家平时关系好，又那么熟，参加这个横向问责罚朋友的钱，他们不乐意做。所以这个单开的比较少。
后来在老师们的引导下，通过上辅导课，大家知道了企业里面人与人之间的关系应该是一种什么关系。明白为了做好管理，必须这样做，到最后每天都能开几十张横向控制的单。
3、横向控制颁奖现场：奖励第一张横向单开单者及第二张横向单开单者；做不好的部门发黑旗；做得好的部门发红旗；横向奖励。
十二）针对品质不良各车间进行小攻关活动，持续改善：
1、立式线车间【圣堡罗品质提升攻关方案】；数据变化：圣保罗8~10月平均脱涂量为吨，11月下降到吨，12月下降到吨，脱涂量下降比例是。
损失金额：8~10月的平均每月损失金额是元，11月是2780元，12月是元，下降比例是。
2、木纹车间品质提升攻关方案；数据变化：木纹车间攻关数据：攻关前不良品平均每天，攻关后是，下降92%。
3、制定白杂色车间（江门利华品质提升）攻关方案；江门利华攻关数据变化：攻关前每月脱涂金额、不良赔款总计1388元，攻关后是0元（生产吨，无脱涂）。
4、木纹底色车间造成木纹车间撕纸困难攻关方案；数据变化：攻关前平均7次/周，攻关后0次/周。
十三）企业总的品质数据的变化：
变革后12月的客诉件数相对于11月份下降了86%。制程不良报废率下降比例是55%。脱涂率下降了66%。
十四）小结
①狠抓操作员工动作的规范化、标准化。
②召开案例分析会，对责任人进行聚焦。
③横向控制：人人都是质检员。
十五）诺信公司制造中心吴总监分享：在这里跟大家分享一下诺信攻关的一些感想。本公司是一家全国最大，拥有三家分公司的铝型材喷涂公司。由于发展较快，管理层薄弱和规章制度的不健全造成了一些品质问题。
为了公司未来的发展，老总请来了欧博对公司进行变革。公司进行管理变革已经一个多月了。欧博老师刚进入公司的时候也遇到一些困难，因为当时大家对他们都没有信心，认为他们对本公司的管理、技术什么都不懂，怎么可能管得好呢？这是当时管理层对他们的一些评价。
现在，公司在欧博老师的管理下解决了很多以前没有办法解决的问题。现在我们对问题最多的工序与动作进行了攻关，效果不错，比如说变形、品质不合格这几个老大难问题都得到了不少的改善，甚至一些我们没有进行攻关的工序受到其他已攻关工序的影响，它的问题下降到公司管理层和老师都不敢相信的程度。其实这一切都离不开大家的参与、支持和配合以及大家对欧博管理模式（比如说六大组合拳、三九控制法、小攻关解决大问题）的认同。
在这期间给我感受最深的还是欧博老师他们对工作的态度与敬业精神。他们几乎每天工作到十一二点，很晚才回去睡觉。我当时就在想，曾教授又不是千里眼，你的公司又不在本地，你怕什么？我原本以为他们有点傻。其实不是这样，他们是在坚持他们的风格――无私敬业，不达目的誓不罢休。也正是这种精神在推动着我们，在推动着大家无条件地支持变革，才有我们公司今天翻天覆地的变化。在这里我要感谢几位老师，感谢欧博，感谢曾伟教授！
作者题外话：曾伟教授博客：
《中华工商时报》、《中国经营报》、《中国商报》、《羊城晚报》、《南方都市报》、《东莞日报》、《东莞时报》、《中山商报》、《珠江商报》、《新快报》、《民营经济报》、《赢周刊》、《广东电视台新闻频道物流中国》等国内多家媒体对曾伟教授做过报道，羊城晚报称曾伟为：“为中小企业把起脉来准确明白，药方也让人耳目一新”。因此曾伟在学界有“中小私企研究第一人”之称。中国经济出版社称其为“中国式泰勒”、“中小工厂控制之父”。
一）品质提升动员大会的召开。去看看小说网 www.7kaNKan.com。
欧博项目组进驻企业后，在11月底召开品质提升动员大会，并在大会上砸报废的成品铝材，让员工感受公司提升品质的决心。
二） 品质相关流程制度的建立、起草、研讨、试运行。制定了首件检验控制卡；制程检验控制卡； 客诉处理作业流程；根据图标和客户要求制定了各种产品的品质检验标准。明确了标准、制约、责任。
三）品质周例会的定期召开。每周召集车间组长级以上人员、质检员对上周发现的品质问题进行分析、改善，形成会议决议或小攻关方案，稽核专员对会议决议及攻关方案进行跟踪。制定了品质周例会管理制度。
四）严重品质事故追究责任。起草、研讨、试运行质量管理条例，对发生品质事故的责任人、直接上司、间接上司进行责任追究。
五）成立中试部门。中试部主要负责在生产前做好首件，将品质异常排除在产前。制定了中试作业流程控制卡。
六）召开品质案例分析会：对批量性质量事故召开全体责任人人员的案例分析会，对问题进行聚焦。
七）员工操作动作规范化、标准化
1、组织销售部和生产部有经验的老员工对公司包装规范做成控制卡，悬挂在工作岗位上，并导入三要素法制定包装岗位动作控制卡。
2、前处理车间：制定【前处理装框岗位动作】控制卡； 【前处理洗件岗位动作】控制卡；【前处理晒件岗位动作】控制卡，并严格按照控制卡操作，使之固化。
3、立式线车间：【车间半成品成品堆放】控制卡；物流部：【物流部仓管员搬运工岗位动作】控制卡；白杂色车间：【江门利华品质提升】动作控制卡；木纹车间：【木纹车间岗位动作】控制卡。
这些控制卡都是围绕着我们品质提升攻关方案做的，所以我们这些都是一些小的攻关。
八）设备参数标准化
为了规范固化炉的参数，召集基层管理人员、一线员工研讨制定了木纹底色车间【炉温、链速、固化时间岗位动作】控制卡――以前我们对炉温、时间等都是没有控制的，都是靠员工的经验去感觉，所以很多时候都出现很多质量问题。
我们现在把这些动作和工艺做成控制卡要求员工按照工序做之后，问题已经明显减少。
九）样板的规范管理
对公司的样板进行统一封闭式管理，防止样板丢失或损坏。
十）推行质检员绩效考核方案
品质的好坏与绩效挂钩：质检部绩效考核方案。
十一）横向控制
1、在全公司范围内推行横向控制，让品管无处不在、让失误无处藏身。推行了【横向问责】动作控制卡；并进一步细化制定出：部门横向问责一览表；部门内部横向问责一览表。
2、2010年 12月份共开出横向控制《稽核奖罚单》101张，乐捐325元，奖励345元。这个数字比较小，因为横向问责刚推出时落实不下去。大家平时关系好，又那么熟，参加这个横向问责罚朋友的钱，他们不乐意做。所以这个单开的比较少。
后来在老师们的引导下，通过上辅导课，大家知道了企业里面人与人之间的关系应该是一种什么关系。明白为了做好管理，必须这样做，到最后每天都能开几十张横向控制的单。
3、横向控制颁奖现场：奖励第一张横向单开单者及第二张横向单开单者；做不好的部门发黑旗；做得好的部门发红旗；横向奖励。
十二）针对品质不良各车间进行小攻关活动，持续改善：
1、立式线车间【圣堡罗品质提升攻关方案】；数据变化：圣保罗8~10月平均脱涂量为吨，11月下降到吨，12月下降到吨，脱涂量下降比例是。
损失金额：8~10月的平均每月损失金额是元，11月是2780元，12月是元，下降比例是。
2、木纹车间品质提升攻关方案；数据变化：木纹车间攻关数据：攻关前不良品平均每天，攻关后是，下降92%。
3、制定白杂色车间（江门利华品质提升）攻关方案；江门利华攻关数据变化：攻关前每月脱涂金额、不良赔款总计1388元，攻关后是0元（生产吨，无脱涂）。
4、木纹底色车间造成木纹车间撕纸困难攻关方案；数据变化：攻关前平均7次/周，攻关后0次/周。
十三）企业总的品质数据的变化：
变革后12月的客诉件数相对于11月份下降了86%。制程不良报废率下降比例是55%。脱涂率下降了66%。
十四）小结
①狠抓操作员工动作的规范化、标准化。
②召开案例分析会，对责任人进行聚焦。
③横向控制：人人都是质检员。
十五）诺信公司制造中心吴总监分享：在这里跟大家分享一下诺信攻关的一些感想。本公司是一家全国最大，拥有三家分公司的铝型材喷涂公司。由于发展较快，管理层薄弱和规章制度的不健全造成了一些品质问题。
为了公司未来的发展，老总请来了欧博对公司进行变革。公司进行管理变革已经一个多月了。欧博老师刚进入公司的时候也遇到一些困难，因为当时大家对他们都没有信心，认为他们对本公司的管理、技术什么都不懂，怎么可能管得好呢？这是当时管理层对他们的一些评价。
现在，公司在欧博老师的管理下解决了很多以前没有办法解决的问题。现在我们对问题最多的工序与动作进行了攻关，效果不错，比如说变形、品质不合格这几个老大难问题都得到了不少的改善，甚至一些我们没有进行攻关的工序受到其他已攻关工序的影响，它的问题下降到公司管理层和老师都不敢相信的程度。其实这一切都离不开大家的参与、支持和配合以及大家对欧博管理模式（比如说六大组合拳、三九控制法、小攻关解决大问题）的认同。
在这期间给我感受最深的还是欧博老师他们对工作的态度与敬业精神。他们几乎每天工作到十一二点，很晚才回去睡觉。我当时就在想，曾教授又不是千里眼，你的公司又不在本地，你怕什么？我原本以为他们有点傻。其实不是这样，他们是在坚持他们的风格――无私敬业，不达目的誓不罢休。也正是这种精神在推动着我们，在推动着大家无条件地支持变革，才有我们公司今天翻天覆地的变化。在这里我要感谢几位老师，感谢欧博，感谢曾伟教授！
作者题外话：曾伟教授博客：
《中华工商时报》、《中国经营报》、《中国商报》、《羊城晚报》、《南方都市报》、《东莞日报》、《东莞时报》、《中山商报》、《珠江商报》、《新快报》、《民营经济报》、《赢周刊》、《广东电视台新闻频道物流中国》等国内多家媒体对曾伟教授做过报道，羊城晚报称曾伟为：“为中小企业把起脉来准确明白，药方也让人耳目一新”。因此曾伟在学界有“中小私企研究第一人”之称。中国经济出版社称其为“中国式泰勒”、“中小工厂控制之父”。
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