正文 二、效率及产能攻关案例2：家茂五金
目录：管理是项笨功夫| 作者：曾伟| 类别：玄幻奇幻
家茂五金产量提升攻关动作分享：
一）生产协调会
生产协调会每天9:00―9:30召开，欧博项目组进驻的第8天就开起了每日的生产协调会；共下达会议决议297项，完成会议决议281项，完成率达95%。去看看小说网 www.7kaNKan.com。会议起到快速协调、落实责任、解决问题的作用，并树立新成立的部门PMC的权威。
二）下达周计划及日计划
1、前期由生产部与PMC部一起制定周计划和日计划。
2、设立表单，由生产部各车间填写产品工序交接单并签名。
3、每天下午17：15分对各工序的产品结存数进行登记；（PMC计划员、稽核员、仓管员共同参与）。
4、前期根据生产现场的实际，及时调整明天日计划，PMC部逐渐得以成长。
5、派工卡。
以前没有派工卡，员工不清晰做什么和做多少。现在将各工序各时段应该达成的产量以派工卡的形式给到员工，然后再由员工根据实际完成情况填写数量，便于产品进度的跟进和分析。
三）异常处理
1、生产异常处理控制卡
①明确规定异常出现时，各部门的反应方式和时间，以及相应的奖罚措施。当人员，设备，模夹具，物料，图纸，品质，订单等出现异常时，各部门都能按照生产异常处理控制卡进行快速反应，不再会出现推诿扯皮的现象。
②PMC部可及时调整生产计划，合理调配资源。
2、设备、模具保养点检表
①早会由主管宣读设备、模具保养点检表中的事项，，让员工养成规范做事的良好习惯。
②设备和模具得到了保养。
③减少了异常事故，提高生产效率。
3、建立《设备（模具）异常处理作业程序》
①建立目视化异常处理机制，出现异常，立即通过红、黄、白三种颜色的纸片将不同程度的异常标示在设备旁，便于相关部门快速处理。
②每天下午16：00―16:10各车间提报物料异常信息。
③稽核员每2小时对所有看板进行跟进稽查落实责任。
4、作业指导书
重新制定作业指导书，加入“三要素”（怎么做、谁检查、怎么奖罚）并每天早会由主管进行宣读，主管、稽核员对员工的操作进行检查，对没有按要求操作的人员进行问责，员工作业有了标准并减少了质量异常，提高了效率。
设置设备（模具）异常处理看板、各车间工作计划看板、各车间巡查记录看板、各车间品质红、黄牌警示看板。目视化管理下，让责任无处可逃（稽核员每2小时跟进一次）。
四）产能攻关
1、直缝焊攻关（焊接技术培训、新人培训）
① 二次进行2周内的新员工座谈、动员。
② 取消师傅带徒弟奖，把奖金发给学得快的员工。
③ 新员工原来只有一到二级，现在鼓励他们学会可以直接到五级工。
④主管现场指导，培训新员工（奖励主管）。
⑤奖励产量高的员工，学得快的员工。
⑥稽核办把员工的操作过程拍摄成DVD作为教材。
⑦、增加一台设备。
2、精抛攻关
① 成立机动小组加班解决抛光瓶颈工序的缺员问题。
② 解决员工的顾虑（设立专职检验）。
③ 对每天完成超产的前三名员工进行奖励。
3、工序与工段重组
① 喷砂工序与喷涂线的重组。
原来喷砂工序属冲压车间，喷涂线属包装车间，上下工序之间缺少沟通、衔接，导致喷涂线每天加班 ，且产量低。后来将两工序重组归包装车间管理，重组前产量为1800―2500PCS/日且要加班，重组后产量升为3800PCS/日。（对包装车间负责人进行奖励）。
② 水壶工段与奶杯工段重组。
原来水壶工段（12名员工）与奶杯工段不属同一车间，后将两工段整合进冲压车间，培养一岗多能的员工，解决目前缺员的局面。
③ 关键工序做结存。
为解决工序待料的问题，关键工序做适当的库存满足销售计划的达成。（对完成多的车间负责人进行奖励）。
每台机器设备都设《岗位工序派工卡》及关键设备的操作拍成DV光盘。
五）改变员工
1、提高员工对公司的认同度。
①早会制度的建立，重点宣导公司变革的目标。
②员工生日晚会（总经理亲自参加）。
③元旦篮球比赛、呼啦圈接力比赛。
④早餐的开设及宿舍免费提供热水。
⑤丰富业余生活（放DVD、卡拉OK）。
2、员工行为规范的改变
①从原来93项行为准则中提炼出10项组成“十不准”，有效的规范员工的行为。
②设立吸烟区，改变员工到处吸烟的习惯。
③汇报工作的内容也进行书面化（利用管理的三要素）。
六）数据体现
序号数据项10月
变革前11月
调研中12月1月
2/1―22/1
1总产量48461573109255669306
2日产量1615191030353300
3计划达成率
说明：
1、变革前日均产量1615PCS到现在的日均产量3300PCS ，提高了1685PCS，比变革前提升了104%。
2、生产人员的人均工资从10月份1423元/月，11月份1867元/月， 12月份2221元/月，12月份比变革前（10月份）提高了798元/月，比变革前（10月）提升了56%。
七）家茂公司股东庞小姐的分享：有句话叫佛渡有缘人。我们能够跟欧博合作，能够得到曾教授的指导和张焰老师每天非常用心用力的指导，我们在短短的两个月里面能够发生这么大的变化，这是我们意料之外的，也是我们意料之内的。为什么这样说呢？我们从第一天看到曾教授那本细节控制的书，和第一次在顺德听了曾教授的一个下午的课，我们就认定曾教授是能够救我们企业的。
我们的工厂其实开了十多年，我们一直都在学习管理，我们自己也经常看一些管理的书籍和参加一些学习的课程。但是没有找到真正能够解决我们问题的办法。
自从结识了欧博之后我们才知道原来我们的问题在哪里，而且我们得到了曾教授的思想、方法和工具动作的指导，所以我们有信心在未来的几个月里面能够把我们这场变革做得更好。历史学家评论：如果没有雍正的严治，就没有乾隆的盛世。如果没有曾教授的指导，就没有家茂未来的发展。
八）现场点评：
这个项目在运作中重点抓住了两个方面。
第一，约束。几乎处处表单都有三要素。三要素是很约束人的：标准、制约、责任，每个表单后面都配三要素。
企业目前不是缺表单缺文件，而是缺三要素。你搞一个文件，搞一个作业指导书，作业指导书上面没有规定谁去检查，怎么奖罚，那有什么用呢？因为任何一个表单都有一个填什么？怎么填？做什么？怎么做的问题，所以都要设检查，都要设奖罚，哪怕奖罚一块钱，哪怕奖罚五毛钱都是好的。
三要素约束人是很到位的。就像交警要靠红灯、电子眼、罚单三要素一样。红灯是标准、电子眼是制约检查、罚单就是责任追究，三者缺一不可。
第二，调动。它调动员工的动作也有很多：篮球比赛、生日晚会、早会制度、业余生活，以及攻关活动等等。
这个项目上的老师们是完全理解了欧博思想，什么思想呢？就是通过事情改变人。你不要天天训人，你给他在事情上去订一些规则，然后去抓执行就好了。这样才能真正的改变人。
最后员工的工资人均一个月增加了将近800元钱，你说员工配不配合？老板的产量翻了将近一翻，老板能不高兴呀？
所以企业跟员工真是一种互惠互利的关系，这是做管理必须抱定的一个指导思想。
很多管理人员知道泰勒，但是不知道泰勒为什么搞科学管理。当时的美国，所谓的劳资矛盾也是非常尖锐的，很多经济学家、社会学家在研究、探讨这个问题。泰勒就认为不是靠什么革命来解决的，他认为劳资矛盾之所以那么深，是因为企业的效率太低。
我们的效率低，企业方没有好处，员工也没有好处。他认为只有提升效率，提升效率可以让企业方和员工都得利，这是解决矛盾的最好方法。所以泰勒就研究如何提升效率，研究工人的动作，最后他找到了方法，工人动作改了以后，效率大幅度提升。
这是泰勒进行科学管理的一个指导思想，他想解决一个社会问题：企业方跟员工的矛盾。我们要相信，我们通过管理变革是可以让企业方获利的，你看，产量翻一倍。也可以让员工获利，人均提升800元的工资。人均提升800元，这对企业来讲不是小事情。大家都能得利，一定要抱着这么一种指导思想去看管理问题。
现在企业里面很多做管理搞变革的人就有这个毛病，好像要么我就帮老板说话，要么我就帮员工说话。你为什么要这样看待问题？为什么要把这看成对立的呢？为什么不认为他们是可以连成一体，可以同步增长的呢？要从哪里切入？从效率切入。
作者题外话：曾伟教授博客：
欧博公益性活动：中国第一个职业化老板、职业化经理人成长的平台“中国式精益管理-三九控制模式”研究会由欧博曾伟教授发起，于2009年3月15日正式成立。随着欧博的发展，管理理念的不断创新，研究会也有了新突破，并于2011年3月举办了第一场“案例发布会”，由研究会的理念讲授方式转变为案例教学，让广大中小企业从案例中学习“三九控制法”，学习精益管理。“案例发布会”浓缩工厂管理变革实操案例，由资深驻厂咨询师详细介绍产能提升、品质改善、成本节约、员工激励等有效方法、管理工具与操作细节。
欧博案例发布会于每半月周期在广州举办。
一）生产协调会
生产协调会每天9:00―9:30召开，欧博项目组进驻的第8天就开起了每日的生产协调会；共下达会议决议297项，完成会议决议281项，完成率达95%。去看看小说网 www.7kaNKan.com。会议起到快速协调、落实责任、解决问题的作用，并树立新成立的部门PMC的权威。
二）下达周计划及日计划
1、前期由生产部与PMC部一起制定周计划和日计划。
2、设立表单，由生产部各车间填写产品工序交接单并签名。
3、每天下午17：15分对各工序的产品结存数进行登记；（PMC计划员、稽核员、仓管员共同参与）。
4、前期根据生产现场的实际，及时调整明天日计划，PMC部逐渐得以成长。
5、派工卡。
以前没有派工卡，员工不清晰做什么和做多少。现在将各工序各时段应该达成的产量以派工卡的形式给到员工，然后再由员工根据实际完成情况填写数量，便于产品进度的跟进和分析。
三）异常处理
1、生产异常处理控制卡
①明确规定异常出现时，各部门的反应方式和时间，以及相应的奖罚措施。当人员，设备，模夹具，物料，图纸，品质，订单等出现异常时，各部门都能按照生产异常处理控制卡进行快速反应，不再会出现推诿扯皮的现象。
②PMC部可及时调整生产计划，合理调配资源。
2、设备、模具保养点检表
①早会由主管宣读设备、模具保养点检表中的事项，，让员工养成规范做事的良好习惯。
②设备和模具得到了保养。
③减少了异常事故，提高生产效率。
3、建立《设备（模具）异常处理作业程序》
①建立目视化异常处理机制，出现异常，立即通过红、黄、白三种颜色的纸片将不同程度的异常标示在设备旁，便于相关部门快速处理。
②每天下午16：00―16:10各车间提报物料异常信息。
③稽核员每2小时对所有看板进行跟进稽查落实责任。
4、作业指导书
重新制定作业指导书，加入“三要素”（怎么做、谁检查、怎么奖罚）并每天早会由主管进行宣读，主管、稽核员对员工的操作进行检查，对没有按要求操作的人员进行问责，员工作业有了标准并减少了质量异常，提高了效率。
设置设备（模具）异常处理看板、各车间工作计划看板、各车间巡查记录看板、各车间品质红、黄牌警示看板。目视化管理下，让责任无处可逃（稽核员每2小时跟进一次）。
四）产能攻关
1、直缝焊攻关（焊接技术培训、新人培训）
① 二次进行2周内的新员工座谈、动员。
② 取消师傅带徒弟奖，把奖金发给学得快的员工。
③ 新员工原来只有一到二级，现在鼓励他们学会可以直接到五级工。
④主管现场指导，培训新员工（奖励主管）。
⑤奖励产量高的员工，学得快的员工。
⑥稽核办把员工的操作过程拍摄成DVD作为教材。
⑦、增加一台设备。
2、精抛攻关
① 成立机动小组加班解决抛光瓶颈工序的缺员问题。
② 解决员工的顾虑（设立专职检验）。
③ 对每天完成超产的前三名员工进行奖励。
3、工序与工段重组
① 喷砂工序与喷涂线的重组。
原来喷砂工序属冲压车间，喷涂线属包装车间，上下工序之间缺少沟通、衔接，导致喷涂线每天加班 ，且产量低。后来将两工序重组归包装车间管理，重组前产量为1800―2500PCS/日且要加班，重组后产量升为3800PCS/日。（对包装车间负责人进行奖励）。
② 水壶工段与奶杯工段重组。
原来水壶工段（12名员工）与奶杯工段不属同一车间，后将两工段整合进冲压车间，培养一岗多能的员工，解决目前缺员的局面。
③ 关键工序做结存。
为解决工序待料的问题，关键工序做适当的库存满足销售计划的达成。（对完成多的车间负责人进行奖励）。
每台机器设备都设《岗位工序派工卡》及关键设备的操作拍成DV光盘。
五）改变员工
1、提高员工对公司的认同度。
①早会制度的建立，重点宣导公司变革的目标。
②员工生日晚会（总经理亲自参加）。
③元旦篮球比赛、呼啦圈接力比赛。
④早餐的开设及宿舍免费提供热水。
⑤丰富业余生活（放DVD、卡拉OK）。
2、员工行为规范的改变
①从原来93项行为准则中提炼出10项组成“十不准”，有效的规范员工的行为。
②设立吸烟区，改变员工到处吸烟的习惯。
③汇报工作的内容也进行书面化（利用管理的三要素）。
六）数据体现
序号数据项10月
变革前11月
调研中12月1月
2/1―22/1
1总产量48461573109255669306
2日产量1615191030353300
3计划达成率
说明：
1、变革前日均产量1615PCS到现在的日均产量3300PCS ，提高了1685PCS，比变革前提升了104%。
2、生产人员的人均工资从10月份1423元/月，11月份1867元/月， 12月份2221元/月，12月份比变革前（10月份）提高了798元/月，比变革前（10月）提升了56%。
七）家茂公司股东庞小姐的分享：有句话叫佛渡有缘人。我们能够跟欧博合作，能够得到曾教授的指导和张焰老师每天非常用心用力的指导，我们在短短的两个月里面能够发生这么大的变化，这是我们意料之外的，也是我们意料之内的。为什么这样说呢？我们从第一天看到曾教授那本细节控制的书，和第一次在顺德听了曾教授的一个下午的课，我们就认定曾教授是能够救我们企业的。
我们的工厂其实开了十多年，我们一直都在学习管理，我们自己也经常看一些管理的书籍和参加一些学习的课程。但是没有找到真正能够解决我们问题的办法。
自从结识了欧博之后我们才知道原来我们的问题在哪里，而且我们得到了曾教授的思想、方法和工具动作的指导，所以我们有信心在未来的几个月里面能够把我们这场变革做得更好。历史学家评论：如果没有雍正的严治，就没有乾隆的盛世。如果没有曾教授的指导，就没有家茂未来的发展。
八）现场点评：
这个项目在运作中重点抓住了两个方面。
第一，约束。几乎处处表单都有三要素。三要素是很约束人的：标准、制约、责任，每个表单后面都配三要素。
企业目前不是缺表单缺文件，而是缺三要素。你搞一个文件，搞一个作业指导书，作业指导书上面没有规定谁去检查，怎么奖罚，那有什么用呢？因为任何一个表单都有一个填什么？怎么填？做什么？怎么做的问题，所以都要设检查，都要设奖罚，哪怕奖罚一块钱，哪怕奖罚五毛钱都是好的。
三要素约束人是很到位的。就像交警要靠红灯、电子眼、罚单三要素一样。红灯是标准、电子眼是制约检查、罚单就是责任追究，三者缺一不可。
第二，调动。它调动员工的动作也有很多：篮球比赛、生日晚会、早会制度、业余生活，以及攻关活动等等。
这个项目上的老师们是完全理解了欧博思想，什么思想呢？就是通过事情改变人。你不要天天训人，你给他在事情上去订一些规则，然后去抓执行就好了。这样才能真正的改变人。
最后员工的工资人均一个月增加了将近800元钱，你说员工配不配合？老板的产量翻了将近一翻，老板能不高兴呀？
所以企业跟员工真是一种互惠互利的关系，这是做管理必须抱定的一个指导思想。
很多管理人员知道泰勒，但是不知道泰勒为什么搞科学管理。当时的美国，所谓的劳资矛盾也是非常尖锐的，很多经济学家、社会学家在研究、探讨这个问题。泰勒就认为不是靠什么革命来解决的，他认为劳资矛盾之所以那么深，是因为企业的效率太低。
我们的效率低，企业方没有好处，员工也没有好处。他认为只有提升效率，提升效率可以让企业方和员工都得利，这是解决矛盾的最好方法。所以泰勒就研究如何提升效率，研究工人的动作，最后他找到了方法，工人动作改了以后，效率大幅度提升。
这是泰勒进行科学管理的一个指导思想，他想解决一个社会问题：企业方跟员工的矛盾。我们要相信，我们通过管理变革是可以让企业方获利的，你看，产量翻一倍。也可以让员工获利，人均提升800元的工资。人均提升800元，这对企业来讲不是小事情。大家都能得利，一定要抱着这么一种指导思想去看管理问题。
现在企业里面很多做管理搞变革的人就有这个毛病，好像要么我就帮老板说话，要么我就帮员工说话。你为什么要这样看待问题？为什么要把这看成对立的呢？为什么不认为他们是可以连成一体，可以同步增长的呢？要从哪里切入？从效率切入。
作者题外话：曾伟教授博客：
欧博公益性活动：中国第一个职业化老板、职业化经理人成长的平台“中国式精益管理-三九控制模式”研究会由欧博曾伟教授发起，于2009年3月15日正式成立。随着欧博的发展，管理理念的不断创新，研究会也有了新突破，并于2011年3月举办了第一场“案例发布会”，由研究会的理念讲授方式转变为案例教学，让广大中小企业从案例中学习“三九控制法”，学习精益管理。“案例发布会”浓缩工厂管理变革实操案例，由资深驻厂咨询师详细介绍产能提升、品质改善、成本节约、员工激励等有效方法、管理工具与操作细节。
欧博案例发布会于每半月周期在广州举办。
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