正文 第一节 考核的操作方法
目录：管理是项笨功夫| 作者：曾伟| 类别：玄幻奇幻
一、考核的目的、原则、方式
1.考核的目的：
用数据来对各个单位的任务完成进行评价，落实责任，最终达到激励与改善的效果，这就是考核的目的。去看看小说网 w-W-w.7-K-aNKan.c-o-m。考核是必须有数据的，凭客观事实，而不是凭感觉系统来进行。
2.考核的三重一轻原则：
①重积累：各个数据的统计与积累，是考核的基础。也就是我们各个部门在做考核之前，各个部门的关键数据要进行不断的统计和积累，把它沉淀下来，这就是考核的基础。
②重成果： KPI也好，360度考核也好，是一个大而宽的范围，中小企业的考核，应该更加注重的是点的突破，注重的是这个点上做出的成绩。考核不是卡脖子，而是通过考核让大家看到成绩，看到成果，并借助这个成果的力量一起向前，快速的进步。
③重时效：及时性，点对点的考核，应该就在事情发生的当下进行激励，而不是过了很久之后。
今天发生的事情今天考核，明天发生的事情明天考核，不要事情发生一个月甚至半年以后再考核，那还考核什么呢？发生了什么事情，做出了什么成绩，大家都忘记了，这个考核就根本起不到它应有的激励的作用。
④轻便快捷：在特定的时间内，根据不同的需要和目标，制定相对简单和快捷的考核方式。
不要一个考核方案几十页纸，几十页纸的考核方案在现在的中小企业来讲推行的成功率是微乎其微的。
3.考核方式：
①点对点，频繁考核，让考核天天发生。让考核成为一种习惯和自然。
②点对面，根据企业需要，制定一个明确的目标，对涉及的相关人员整体考核。
二、考核的五重控制
1、考核方式选择的控制：
①点对点考核：天天发生的事情，天天考核，围绕的主题是对日计划的达成、决议的达成等进行考核。我们往往会在相关的控制卡或决议上直接注明奖罚的金额。
我们以创英灯饰的例子来说明：
下面是我们在中山创英灯饰公司所做的一个《生产计划作业流程控制卡》。
《生产计划作业流程》执行控制卡
控制点及失控后果描述：生产任务没有在规定时间内完成，导致订单无法如期完成，最终影响出货。
责任人：生产部/王世爱、各班组长。
执行条款：
标 准：
1.生产部主管接到PMC部的计划后，评估车间生产产能，若不能达成，则在接到计划后4个工作小时内要求PMC部做出修改。
2.接到PMC部协同生产部制定的《滚动生产计划排期表》，生产部严格执行生产计划，生产计划达成率必须达到90%，以生产数为准。
3.若在生产过程中发现异常导致停产，而没有完成当日生产计划，生产部要在生产日报表上体现影响生产的部门和原因分析。
4.《滚动生产计划排期表》采取定时定量生产方式，规定的任务必须在规定时间内完成，若提前生产完成，则可以安排车间员工提前下班；若因为本部门原因没有在规定时间内完成任务的，则免费无偿加班，直至完成。
制 约：
1.生产部按照PMC部计划安排生产，不经PMC部同意，不能随意更改生产计划和生产顺序。
2.副总经理每天检查生产进度。
3.稽核中心负责每天对生产任务完成情况的验收。
责 任：
1.生产任务没有完成90%，每次主管乐捐5元，没有完成任务的组长乐捐5元
2.影响生产部不能完成生产任务的，直接责任部门负责人每次乐捐10元，不追究生产部责任。
②点对面的考核：在某一时间段，根据公司侧重点不同，通过一个重点展开一个管理面的考核，将公司的业绩压力下放。
考核在每个时间段的需求不一样，这个时间段是旺季，我们要的是产量和质量；下个阶段我们的订单不足，要产量已经毫无意义，我们要质量，我们要成本；再下一个阶段又不一样的。每一个阶段不一样，那么你考核的点的调整，你可以根据实际的情况来进行。
我们以天骄公司的案例来进行说明。
天骄公司原来也有考核，每个岗位都有考核,考核工资有多有少，但是考核得到的分值都是一样的，不管你做得好与坏都是80分。
我问他们为什么是80分，他们说也不知道为什么是80分，反正80分不多也不少，刚刚合适。大家都一样，做得好是80分，做得不好也是80分，大家80分。那这样考核就变成了发工资。
但是他们的订单我们4月份过去的时候已经有一亿四千万支，排到了七月份。显然在这个阶段，产量成了我们最核心的东西，那么怎么来实现呢？当时他们企业给我们的感觉是老板的压力很大，但是下面的管理人员没有什么压力，反正做多做少都是旱涝保收。
根据这个情况，我们就跟他们一起修订了考核方案，只走一个点，这个点就是产量。PMC根据市场需求及产能负荷在每月28日前确定次月总生产量，经相关部门审评后交总经理审核。这个点就成为我们考核的唯一指标。
各个管理岗位都以工资中的绩效工资部分为考核基数。
重新订立的考核标准如下：
产量达成情况考核工资
月产量＜3600万支绩效工资按0元发放
3600万支＜月产量≤3700万支绩效工资按照50%标准发放
3700万支≤月产量＜3800万支绩效工资按照80%标准发放
3800万支≤月产量＜3900万支绩效工资按照150%标准发放
3900万支≤月产量＜4000万支绩效工资按照200%标准发放
4000万支≤月产量＜4100万支绩效工资按照250%标准发放
4200万支≤月产量绩效工资按照300%标准发放
该方案推出后，短短的10天之内日均产量比3月份提升了30%，人员没有增加反而有所减少。
2、被考核人员选择的控制
点对点的考核对象是完成这件事情的最小管理单位，比如班组长，甚至是员工。而且要马上做，马上考；马上奖，马上罚。
点对面的考核，根据指标的不同，选择考核的人员主要是中层管理者及以上人员。
点对面的考核就是公司经营压力下放的过程，那么，它不可能一下子下达到员工。
3、考核指标的控制（少而精）：
考核必须以数据指标的达成做为唯一标准，根据不同时间段，重点考核的数据指标做出调整，每次确定新指标必须在上一个考核的达成的基础上进行改善为前提。（产量、品质、成本等）
4、考核奖金额度的控制。
考核不能只是拿原来基本工资来考。比如原来3000元工资拿1000元出来考。这样子玩不下去，没有意义。员工会认为考来考去，我做得好，也不过是3000块；我做得不好，就没有3000块。这不是降低我的工资吗？那样根本达不到激励作用，玩来玩去只是拿着员工该得的那部分在玩，这样的考核是会失去效果的。所以，企业在考核时，必须由老板拿出一部分，员工拿出一部分共同构成考核工资。这样才能激励员工。
不同的岗位，各自拿出的基数是不同的。（不低于总工资的20%，不高于40
5、考核奖金发放的控制。
①点对点考核以现场兑现为原则
②点对面考核以工资挂钩为原则
三、小结：
①考核以关注数据、业绩指标的改善为核心
②考核以简单，易于操作为原则
③考核在基层以点对点为主，当天的考核当天兑现
④考核在中高层以点对面为主，当月的业绩与奖金挂钩。
数据、简单、当下、频繁、激励、改善是考核要点。
四、点评：
我们还是再回头看一下天骄公司的考核方案：
方案非常简单，小学生都会做。小学生都会把4200万分成3600万、3700万……4100万，小孩子都能够做的事情，但是能够提升30%的产量，这是为什么呢？
我们现在很多管理人员还在玩管理的游戏，还在把管理搞得高深得不得了，还是不肯从实实在在的角度出发去做管理。
考核在我们很多管理者的概念当中还是一个庞大的工程：什么KPI、平衡计分卡、360度。不搞点学术性的东西，不搞点小孩子听不懂的东西他们就觉得不叫考核。鬼话连篇！
我们用一个大于一个小于就解决问题了。
简单的把目标分解一下就能解决问题。这是为何？
1、考核一定要集中你的目标和火力。我们有的企业搞考核，就喜欢搞得很庞大，显示出方案设计人的本领。这是没用的。要简单，简单到你只抓一个指标，比如产量指标。
一个目标先锁定它，先把这个目标落到人头上去。第二个阶段再搞第二个目标，一个目标一个目标的来。最关键是什么呢？最关键是它细分了几个阶段，分任务段，3600万、3700万……，分细，就是我们说的细化，把这个指标简单化，细化，简而细，就有用。
2、抓力度，坚决贯彻。他们原来也有绩效考核，但是所有人一刀切，80分。为什么一刀切？因为都不想得罪人。高了，大家不好意思；低了，大家不答应；那么不高不低，80分恰好，比100分还差20分，刚好。
这就是我们目前很多企业的管理现状，不高不低，求个折中。我们要打破的就是这种不高不低：低，我让你拿不到；高，我让你拿到300%。中国的改革开放不就是从打破大锅饭开始的吗？企业里面还充满了人情味。充满人情味还搞什么考核呢？考核就是跟人情味对立的，考核以外你搞人情，考核以内你不能再搞人情，到处都是人情还做什么？
这个方案的重点不在于3600万、3700万……，而是敢于打破我们的这种人情味，就是让拿不到的一分钱都拿不到，拿得到的可以拿300%，刺激大家。这就叫力度。所以管理是什么呢？一个是细度，一个是力度。
作者题外话：曾伟教授博客：
《管理是项笨功夫》是《领导管人，流程管事》三部曲中的第三部。主要以案例为主。它集中了欧博企业管理研究所近几年约六十家企业的变革案例。这些案例都是欧博企业管理研究所的老师与企业方几万名员工共同实操的结晶，是一本集思想性与实操性于一体的书。
1.考核的目的：
用数据来对各个单位的任务完成进行评价，落实责任，最终达到激励与改善的效果，这就是考核的目的。去看看小说网 w-W-w.7-K-aNKan.c-o-m。考核是必须有数据的，凭客观事实，而不是凭感觉系统来进行。
2.考核的三重一轻原则：
①重积累：各个数据的统计与积累，是考核的基础。也就是我们各个部门在做考核之前，各个部门的关键数据要进行不断的统计和积累，把它沉淀下来，这就是考核的基础。
②重成果： KPI也好，360度考核也好，是一个大而宽的范围，中小企业的考核，应该更加注重的是点的突破，注重的是这个点上做出的成绩。考核不是卡脖子，而是通过考核让大家看到成绩，看到成果，并借助这个成果的力量一起向前，快速的进步。
③重时效：及时性，点对点的考核，应该就在事情发生的当下进行激励，而不是过了很久之后。
今天发生的事情今天考核，明天发生的事情明天考核，不要事情发生一个月甚至半年以后再考核，那还考核什么呢？发生了什么事情，做出了什么成绩，大家都忘记了，这个考核就根本起不到它应有的激励的作用。
④轻便快捷：在特定的时间内，根据不同的需要和目标，制定相对简单和快捷的考核方式。
不要一个考核方案几十页纸，几十页纸的考核方案在现在的中小企业来讲推行的成功率是微乎其微的。
3.考核方式：
①点对点，频繁考核，让考核天天发生。让考核成为一种习惯和自然。
②点对面，根据企业需要，制定一个明确的目标，对涉及的相关人员整体考核。
二、考核的五重控制
1、考核方式选择的控制：
①点对点考核：天天发生的事情，天天考核，围绕的主题是对日计划的达成、决议的达成等进行考核。我们往往会在相关的控制卡或决议上直接注明奖罚的金额。
我们以创英灯饰的例子来说明：
下面是我们在中山创英灯饰公司所做的一个《生产计划作业流程控制卡》。
《生产计划作业流程》执行控制卡
控制点及失控后果描述：生产任务没有在规定时间内完成，导致订单无法如期完成，最终影响出货。
责任人：生产部/王世爱、各班组长。
执行条款：
标 准：
1.生产部主管接到PMC部的计划后，评估车间生产产能，若不能达成，则在接到计划后4个工作小时内要求PMC部做出修改。
2.接到PMC部协同生产部制定的《滚动生产计划排期表》，生产部严格执行生产计划，生产计划达成率必须达到90%，以生产数为准。
3.若在生产过程中发现异常导致停产，而没有完成当日生产计划，生产部要在生产日报表上体现影响生产的部门和原因分析。
4.《滚动生产计划排期表》采取定时定量生产方式，规定的任务必须在规定时间内完成，若提前生产完成，则可以安排车间员工提前下班；若因为本部门原因没有在规定时间内完成任务的，则免费无偿加班，直至完成。
制 约：
1.生产部按照PMC部计划安排生产，不经PMC部同意，不能随意更改生产计划和生产顺序。
2.副总经理每天检查生产进度。
3.稽核中心负责每天对生产任务完成情况的验收。
责 任：
1.生产任务没有完成90%，每次主管乐捐5元，没有完成任务的组长乐捐5元
2.影响生产部不能完成生产任务的，直接责任部门负责人每次乐捐10元，不追究生产部责任。
②点对面的考核：在某一时间段，根据公司侧重点不同，通过一个重点展开一个管理面的考核，将公司的业绩压力下放。
考核在每个时间段的需求不一样，这个时间段是旺季，我们要的是产量和质量；下个阶段我们的订单不足，要产量已经毫无意义，我们要质量，我们要成本；再下一个阶段又不一样的。每一个阶段不一样，那么你考核的点的调整，你可以根据实际的情况来进行。
我们以天骄公司的案例来进行说明。
天骄公司原来也有考核，每个岗位都有考核,考核工资有多有少，但是考核得到的分值都是一样的，不管你做得好与坏都是80分。
我问他们为什么是80分，他们说也不知道为什么是80分，反正80分不多也不少，刚刚合适。大家都一样，做得好是80分，做得不好也是80分，大家80分。那这样考核就变成了发工资。
但是他们的订单我们4月份过去的时候已经有一亿四千万支，排到了七月份。显然在这个阶段，产量成了我们最核心的东西，那么怎么来实现呢？当时他们企业给我们的感觉是老板的压力很大，但是下面的管理人员没有什么压力，反正做多做少都是旱涝保收。
根据这个情况，我们就跟他们一起修订了考核方案，只走一个点，这个点就是产量。PMC根据市场需求及产能负荷在每月28日前确定次月总生产量，经相关部门审评后交总经理审核。这个点就成为我们考核的唯一指标。
各个管理岗位都以工资中的绩效工资部分为考核基数。
重新订立的考核标准如下：
产量达成情况考核工资
月产量＜3600万支绩效工资按0元发放
3600万支＜月产量≤3700万支绩效工资按照50%标准发放
3700万支≤月产量＜3800万支绩效工资按照80%标准发放
3800万支≤月产量＜3900万支绩效工资按照150%标准发放
3900万支≤月产量＜4000万支绩效工资按照200%标准发放
4000万支≤月产量＜4100万支绩效工资按照250%标准发放
4200万支≤月产量绩效工资按照300%标准发放
该方案推出后，短短的10天之内日均产量比3月份提升了30%，人员没有增加反而有所减少。
2、被考核人员选择的控制
点对点的考核对象是完成这件事情的最小管理单位，比如班组长，甚至是员工。而且要马上做，马上考；马上奖，马上罚。
点对面的考核，根据指标的不同，选择考核的人员主要是中层管理者及以上人员。
点对面的考核就是公司经营压力下放的过程，那么，它不可能一下子下达到员工。
3、考核指标的控制（少而精）：
考核必须以数据指标的达成做为唯一标准，根据不同时间段，重点考核的数据指标做出调整，每次确定新指标必须在上一个考核的达成的基础上进行改善为前提。（产量、品质、成本等）
4、考核奖金额度的控制。
考核不能只是拿原来基本工资来考。比如原来3000元工资拿1000元出来考。这样子玩不下去，没有意义。员工会认为考来考去，我做得好，也不过是3000块；我做得不好，就没有3000块。这不是降低我的工资吗？那样根本达不到激励作用，玩来玩去只是拿着员工该得的那部分在玩，这样的考核是会失去效果的。所以，企业在考核时，必须由老板拿出一部分，员工拿出一部分共同构成考核工资。这样才能激励员工。
不同的岗位，各自拿出的基数是不同的。（不低于总工资的20%，不高于40
5、考核奖金发放的控制。
①点对点考核以现场兑现为原则
②点对面考核以工资挂钩为原则
三、小结：
①考核以关注数据、业绩指标的改善为核心
②考核以简单，易于操作为原则
③考核在基层以点对点为主，当天的考核当天兑现
④考核在中高层以点对面为主，当月的业绩与奖金挂钩。
数据、简单、当下、频繁、激励、改善是考核要点。
四、点评：
我们还是再回头看一下天骄公司的考核方案：
方案非常简单，小学生都会做。小学生都会把4200万分成3600万、3700万……4100万，小孩子都能够做的事情，但是能够提升30%的产量，这是为什么呢？
我们现在很多管理人员还在玩管理的游戏，还在把管理搞得高深得不得了，还是不肯从实实在在的角度出发去做管理。
考核在我们很多管理者的概念当中还是一个庞大的工程：什么KPI、平衡计分卡、360度。不搞点学术性的东西，不搞点小孩子听不懂的东西他们就觉得不叫考核。鬼话连篇！
我们用一个大于一个小于就解决问题了。
简单的把目标分解一下就能解决问题。这是为何？
1、考核一定要集中你的目标和火力。我们有的企业搞考核，就喜欢搞得很庞大，显示出方案设计人的本领。这是没用的。要简单，简单到你只抓一个指标，比如产量指标。
一个目标先锁定它，先把这个目标落到人头上去。第二个阶段再搞第二个目标，一个目标一个目标的来。最关键是什么呢？最关键是它细分了几个阶段，分任务段，3600万、3700万……，分细，就是我们说的细化，把这个指标简单化，细化，简而细，就有用。
2、抓力度，坚决贯彻。他们原来也有绩效考核，但是所有人一刀切，80分。为什么一刀切？因为都不想得罪人。高了，大家不好意思；低了，大家不答应；那么不高不低，80分恰好，比100分还差20分，刚好。
这就是我们目前很多企业的管理现状，不高不低，求个折中。我们要打破的就是这种不高不低：低，我让你拿不到；高，我让你拿到300%。中国的改革开放不就是从打破大锅饭开始的吗？企业里面还充满了人情味。充满人情味还搞什么考核呢？考核就是跟人情味对立的，考核以外你搞人情，考核以内你不能再搞人情，到处都是人情还做什么？
这个方案的重点不在于3600万、3700万……，而是敢于打破我们的这种人情味，就是让拿不到的一分钱都拿不到，拿得到的可以拿300%，刺激大家。这就叫力度。所以管理是什么呢？一个是细度，一个是力度。
作者题外话：曾伟教授博客：
《管理是项笨功夫》是《领导管人，流程管事》三部曲中的第三部。主要以案例为主。它集中了欧博企业管理研究所近几年约六十家企业的变革案例。这些案例都是欧博企业管理研究所的老师与企业方几万名员工共同实操的结晶，是一本集思想性与实操性于一体的书。
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