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帕特曾经是负责对收购CBs进行评估的小组成员之一。参加那么重要的项目能够使一个人飞黄腾达。她战胜了令她的同事们却步的许多困难——既有技术上的，也有组织上的。公司的高级管理层对她最近提出的一项超越她工作范围的建议很感兴趣：当他们的核电站客户遇到问题时，把他们公司的电脑专家作为处理危机的应急小组成员。

约翰·贾科布斯是美国自19世纪完成从农场经济向大工业经济转变以来最大规模的经济重组中的职员队伍的缩影。

当我们即将跨进21世纪的时候，知识职员成为经济发展的推动力。在上几代人中，蓝领职员和办公室职员为经济的发展做出了主要的贡献。然而，现在的情况再也不是那个样子了。

约翰·贾科布斯必须做出点什么来，但他不知道如何去做——他只知道失败的代价是昂贵的。他即使去问帕特，她也帮不上什么忙。很多精英能够做出出色的成绩，但对原因却不甚了了。他们的秘密无法传授给他人。他们给的建议常常是处于好心，却没有什么用。因为那些高层行政官们、中层经理们和脑力员工们不能说出精英和普通员工的区别，我们就用我们长年研究的成果来回答这个问题。

本章揭示了隐藏在精英们每一天工作中的秘密。

建立模型

我们开始对研究对象进行观察时，试图建立某种模型。我们花了很多时间进行细致的访谈。观察贝尔实验室的精英们的行为——这是我们自上次会议对构成精英的要素达成一致后迈出的重要一步。虽然实地采访和观察有时会很累，但我们终于获得了一些有用的信息。

我们最初的计划是让他们记日记，但后来觉得这个要求太过分了，无论从时间上，还是从对记载内容的挑选上来看。而我们的直接观察——从早上办公室成员开会到晚上熄灯走人——是非常有价值的。

实际上，我们采用了非常规的方法。人工智能研究人员建立了专家模型，用电脑来模仿人的技能。这些研究人员首先向专家询问他们的工作细节，然后利用这些数据建立一个计算机程序，把专家们的技能变成对机器的指示。然而，根据我们对贝尔实验室（后来是3M公司）专家的调查——研发、软件开发和工程领域的专家——这些专家模式对人有用，电脑却无法模仿。

我们在建立精英模型的时候，不仅想包括尽量广的范围，我们还希望以他们自己切身的经验为依据，而不是非人性化的电脑程序。

那是我们和精英们、普通员工，以及经理们每周分四组进行的两轮会谈的基础。我们把构成精英工作模式的指标分为两组——智力／技能因素和工作策略。

虽然我一直强调智力因素不是决定性的，但这并不表示它不重要。每一种工作都要求一定的智力水平，不然你连门都进不了；即使你侥幸混进去了，也不会长久的。不过，即使你的智力水平符合工作的要求，光靠那些是不能够成为精英的。

不过我们在第二轮研究中确定的精英们的工作行为却非常令人兴奋。我们确定了精英们在工作中的9种策略。

这9种策略组成的精英工作模式在表一中近似的显示出来。这个表有两层含义。首先，这9种策略是按重要性的不同来排列的。比如，创新能力是最核心的，而像人际关系和说服他人的能力虽然也很重要，但程度要低一点。

具有后两种能力的人虽然会更受关注，在提升中占优势，但是善于表现自己和巧言令色并不是精英最需要的。没有创新能力、高质量的关系网络、良好的自我管理能力和洞察力，几乎不可能在经理和同事中间建立精英的地位。精英们和经理们把这两种能力视为蛋糕上的糖衣，但是蛋糕本身才是最重要的。

这个模型的第二个方面，是核心的技能必须在工作中最先展示出来。一个脑力员工必须在开始工作的前六个月到一年内具备创新的能力。经理和同事们对你的创新能力的期望要比对你的自我表现能力的期望更迫切。在这个竞争激烈的环境里，除此之外你没法生存。

每一种策略，都在后面用一章的篇幅详细阐述，其中的例子是从我们的培训计划中借来的，由当事人亲自讲授的。

在贝尔实验室进行的培训计划中，这个模式使许多表现一般的人进入精英的行列，对提高公司的生产效率产生了戏剧性的影响。

我们在完善精英工作模式的同时，还根据表现一般的脑力员工的情况建立了一个模型。当我们把两种模式进行比较时，我们发现精英们和一般脑力员工有许多相似之处。

例如，他们都把创新看做一种有用的工作策略。但是，更仔细地观察发现，他们的认识有两个关键的差别：他们对这些策略的重要程度的认识，以及对它们的描述。

我们先来看看一般的脑力员工对9种工作策略的重要性的排列。根据他们的看法，表现和说服能力以及处理人际关系的能力是最核心的，而且他们错误地认为这些是影响经理们的评价的主要因素。这样他们得出如下的结论就不足为奇了：上级经理们观察他们表现的惟一机会是他们做演示的时候。

一些执行官的确通过公共场合的演示来判断员工的能力。在有些情况下，善于自我表现的人能够受到高级管理层的青睐，即便这是名不副实的。那些表现一般的脑力员工只看到这些表面现象，他们误以为留给管理层一个好印象比创新能力和洞察力更重要，但后者才会使你受到经理和同事们更多的关注。

普通员工对真正的精英——经理们、同事们、客户们心目中的精英——和那些老板身边的红人分不清楚。你要记住的是，成为一个精英，首先要成为一个为经理、同事和客户带来利益的人。

最后要说的是，这9种策略不是独立的，而是一起起作用的。只在其中的某些方面做得好是不够的。

什么样的行为使你成为精英?

现在你对精英们的特点有了更多的认识，我们来看看它包括哪些内容。

1．创新能力

像约翰·贾科布斯那样的普通人对此的理解是：想法设法改进自己的工作，并引起上司的注意。或者，偶尔做一些额外的工作，像一年一次的野餐一样。

而像帕特·李这样的精英们则认为：创新意味着超越自己日常工作的范围，提出开创性的建设性意见，比如帕特的建立“应急小组”的意见。为了同事和集体的利益进行创新，并努力使目标实现。创新是需要冒风险的，而不只是作秀。

2．关系网络

普通人认为，它是了解公司最新的八卦新闻的途径，以及和自己所在行业的人及猎头们搞好关系，以利于自己将来的发展。

精英们则认为，积极主动地建立一套有助于自己完成工作的知识网络，当需要时，大家可以分享所拥有的知识。其目标是最大程度地克服每个人的知识缺陷。

3．自我管理

普通职员认为，它是更好的管理自己的时间和事务的技巧。

精英们则认为：它不仅是管理自己的时间和事务，这项工作策略可以为我创造更多的机会，用以改进我们的工作，更好地提高我们的能力，增加我们的经验，为公司创造更多的价值。

4．从多方面看问题