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第六章 把握机遇向WTO发起挑战（第3页）

“产权制度的基本功能，是使人们之间的博弈变成长期的重复博弈，使人们对未来有一个稳定的预期。而产权不明晰，人们之间的交易只停留在一次性博弈上。你的信誉价值随时会被别人拿走，你为什么还讲信誉呢？”

“产权是道德的基础。”张维迎这样说，“无恒产者无恒心”，他喜欢引用孟子这句话，并补充道：“无恒心者爱骗人。”

张维迎认为，不论是国企还是民企，只要产权不清，它就会由商业性组织变成政治性组织，不停地争斗。我们企业内部经常会有向上级告黑状的，在西方这就不可思议。而希望集团的权力结构就联想大不一样，他们是四个兄弟联手创办的。但他们也存在一个产权问题。这就是在进行资产分割时，“希望”已经成为一个品牌了。有形资产好分，而无形资产就不好分。比如现在有了“新希望”，那么它与“老希望”在品牌上就会有冲突。无形资产如果分不清，企业也是会垮台的。这也是值得我们私营公司多加注意的。

张维迎认为对于私营公司的产权问题，当然是最好一开始就理顺它。

可以依据以下原则来解决产权问题：

1、效率原则：也就是向前看，如果未来的企业经营中没有比他更糟的，那就多给他一些。

2、贡献原则：这是往回看，当初他的贡献很大，也应有所考虑。

3、公平原则：在中国，实际情况是社会接受不了太大的差距，所以股权差距也不能太大。

4、既得利益原则：就是说他在位子上又没有能耐，怎么才能让他下来呢？就不妨多给他一些，他不就下来了嘛。包括与政府部门的关系也是如此。这就好比别人拿了你的钱包，你说：“钱你拿走，但身份证你要还给我。”这虽不合理但也合理，关键并不在于给多少股权，而在于借此要彻底一刀了断，从此一身轻。

◆如何对付“狼群”围攻

传说凤凰在熊熊在烈火中自焚，在烈火中获得重生。加入WTO，在中外“狼群”的围攻下，私营公司要保持强大的竞争力并取得更大的发展，同样必须涅盘，实现五大转变，重获新生。

中国民营企业发展15年，这15年我们处在关键时期，中国非国有经济占中国经济的68%，就使得我们在未来发展中出现一个矛盾，小股东对公司的贡献值达到了控股的程度，未来怎么发展，在这样快速发展的前夜，我们中国的私营公司，所有的企业都存在的一个转型问题。私营公司经过改革开放20年的发展，已具有一定的经济实力和社会影响，为我国经济的高速发展作出了非常重要的贡献。加入WTO，私营公司要保持强大的竞争力并取得更大的发展，必须实现五大转变。

1、由家族式管理转向现代化管理。

私营公司往往是由个人及相关的家族成员发起的，父子、兄弟、夫妻齐上阵，具有明显的家族式管理的特征。这种管理方式，在短缺经济时期，尚可维持。召集社会已进入买方市场，知识经济时代，只靠家族成员间的“近亲繁殖”的管理已很难适应当代市场竞争的需要。它的弊端是：一方面，市场经济竞争对管理者及其企业成员的素质要求越来越高，但家族某些成员的知识和能力有限，已不能适应新形势的需要，而且他们往往出于个人利益的考虑，会阻挠新人进入管理层，阻碍企业的进一步发展。另一方面，“以人为本”是知识经济时代企业家应树立的基本观念，而家族成员的存在对员工绩效评估的公正性会有所影响，从而使非家族成员积极性遭受挫折。私营公司应从家族式的封闭管理中走出来，实现制度创新，建立现代企业制度，推进管理的现代化。

2、由个人经验型决策转向民主科学型决策。

作为企业家的个人经验当然是十分重要的，但在当代知识更新的周期缩短，新事物、新情况、新矛盾层出不穷的情况下，个人的经验显然不能应付这种复杂的变化。私营企业家相当一部分是“孤胆英雄”，在私营公司中处于独一无二的地位，他们的素质直接关系到企业的兴衰。有些私营公司决策上的失误，往往是私营公司企业家的主观随意性，依靠个人的经验决策造成的。同时，由于员工素质的提高以及独立意识和自主意识不断增强，他们已不满足于被动地听命于某个人而希望参与决策。所以新形势下，私营公司的决策模式不从个人经验型决策转到民主科学决策上来，显然是行不通的。

3、由冒险投机转向重视企业长期发展战略研究。

这几年相当多红极一时的私营公司纷纷败落，虽然情况各异，原因不同，但有一点是共同的，即：经营者缺乏大企业家应有的长远的战略眼光。相当一部分私营公司在经营活动中过于注重短期的冒险投机，往往选中某一领域，集中人、财、物，通过广告宣传和有冲击力的营销活动，搞人海战术，以超常规的速度发展壮大。这种成功带有偶然性，在取得成功的同时也为失败埋下了祸根。随着市场机制的日益完善，竞争的加剧，那些靠操作、靠一个点子、一个策划、一个机会、一招制胜、一夜致富的黄金岁月已一去不复返了。私营公司的企业家应该摒弃那种靠短平快项目获得过快发展和资本迅速膨胀的短期行为，立足长远，脚踏实地，认真考虑企业的长远大计。

4、由领先廉价劳动力转向领先先进的科技。

我国大多数的私营公司从事劳动密集型产业，领先廉价劳动力、负担轻的优势发展起来。私营公司的生产技术大多数是由退休职工带来，从国企捡来，从科研院所得来，很少是自我开发而来。这就形不成自己的技术开发队伍和创新能力，不了解或不掌握前沿的技术信息。更重要的是因为相当一部分私营公司家还未认识到科技投入和技术创新对企业发展的深远影响，还想凭借劳动成本低、负担轻的优势，不愿意花钱下功夫投入科技研究和开发。这种现状继续下去必然会使企业发展陷入困境，到最后就只能靠降价求生存。在买方市场条件下，企业的优势来源于科技的投入和开发。私营公司要下功夫搞研究开发，要有科技投入的意识和思想准备，开发出高技术含量、高附加值、高市场占有率的产品，形成技术创新能力，使企业持续发展。

5、把企业转化为学习型的组织。

据有关资料，美国排名前25家企业中有80%是按照“学习型组织”模式改造自己的，我国私营公司也应该着手把企业改造成为“学习型组织”，以适应市场竞争。这就要求私营企业家从两方面入手，首先要树立学习意识，改变以前那种认为通过一段时间的正规教育和技能培训就能满足企业发展需要的观念，要把终身学习作为员工生活的重要组成部分。

此外，一个成功的企业必须有自己优良的文化，用一种共同的价值观来影响全体员工，影响各项管理职能的实现和集体效力的发挥。用企业文化和团队精神来提高私营公司的凝集力和激发员工的创造性。这是私营公司永恒的话题，是私营公司在竞争中制胜的法宝。

◆**裸的真理

私营公司在取得了一定成功，具备了发展的能力和条件时却表现出一系列的非理性行为，致使公司衰败，究竟是什么阻碍了私营公司的发展呢？

目前，一个比较流行的错误理论是关于私营公司的家庭化理论，即将私营公司的家族化看成是阻碍私营公司发展的最大桎梏之一，这种论断是完全错误的。因为家族化企业和家族化管理是两个完全不同的概念，若将二者混为一谈，从而对私营公司的家族化产生认识最终导致对策法规或行政管理上的过度约束，其结果非常不利于调动私营公司发展扩张的积极性，使其健康发展。

有一个时期，众多媒体对于家族式管理给予了全盘否定，有人也把许多私营公司的失败完全归结于家族式管理的失败。我们反对不加分析地单独片面地对家族式管理予以全盘否定。实际上，在中国目前这种不太规范的市场环境下，中国企业，尤其是私营公司，不同程度地采用家族式管理，是与其企业发展和成长的环境息息相关的。它是企业为寻求发展和成长所带来的本能的一种自我保护的手段。

在最困难和最关键的时候，家族成员对你的帮助和支持往往最大、最无私。在企业的实际操作过程中，家族成员往往比非家族成员更忠实、更可靠。加之现在中国私营公司的法律保护制度和法规远远不够健全，在诸多的现实境况下，单纯片面地对家族式管理进行全盘否定是不足取的、是无意义的、是有害的。我们也可以回头看一下，美国的洛克菲勒家族、日本的家族企业、香港的李嘉诚，他们不都是一些发展很好的企业吗？他们为什么要走家族式管理的道路？当然，家族成员的成长发展也与其能力和智慧有关，家族成员在企业所处的位置与他本人的知识结构、从业经验是分不开的。

事实上，家族化企业并不等同于落后、保守、没有发展动力，通常我们所讲的家族企业的弊病应该属于当它走向集约化后未进行专业化管理，未进行管理观念的变革。当家族企业处于小规模，从事单一产品生产的时候，管理者大权在握，独断决策，集企业的所有者和经营者于一身，是和家族的结构特点及运作方式二者之间是相辅相成的，对家族企业在创始阶段上是有利的。而当家族企业规模扩张，实力壮大之后，如不摒弃家族式的管理，则其将不可置疑地走向衰亡并断送其家族化之路。

因此，我国在对待私营公司的家族化问题上，应该从抑制其家族化管理的角度出发予以引导支持，只要私营公司在发展壮大的过程中按规化企业的经营管理理念管理企业，进行专业化管理，实施投资多元化，企业的经营管理者同所有者分离等，这样便能消除家族化管理的弊端，国家应该为这样的民营家族企业提供良好的发育环境，促使其迅速成长；而私营公司在走向家族化的过程中也只有认真地走现代化企业管理和发展之路，才能保持自身的可持续性发展，这是私营公司在现代市场经济战场上保持不败并占有一席之地最高的竞争战略。

当太太药业在上交所挂牌上市之后，有记者向其董事长朱保国问及了一股独大的“传统问题”。当时，朱保国表示，就民企来讲，个人持股较大不存在伤害中小股民利益的问题，而且家族企业的最大优势就是和中小股民的利益是一致的。他说，在企业中，他的个人间接持股达到47。54%，其家族持股达到74。2%，这样，他绝对会很小心地花所募集来的每一分钱，因为每股如果赚一分钱，他就赚了74。2元，反之也是一样，所以，家族企业不一定是劣势。

而实际上，相当长的一段时间以来，家族企业几乎成了私营公司的代名词，近来用友和太太的挂牌上市更引起相关媒体对“家庭企业”的浓厚兴趣。

广东地区的天宝公司总经理涂远芳也说，她的企业原本是一家集体所有制企业，经过改制后，她个人在公司持股70%，另一位持股30%的股东则是她的丈夫，是典型的家族企业。目前，企业发展势头非常好，但随着年龄向60岁逼近，涂总面临“事业继承”和“企业分权”的问题。

对此，中南财经政法大学产经学博导汪海粟教授认为，家族式私营公司的分权是需要时间的，但不是所有的家族企业都不可以让经营者和所有者同体共存，只是有朝一日企业的灵魂人物要离去时，企业的“分割”的确会面临太多矛盾，中外的家族企业通过条块式的分割把企业搞垮的例子数不胜数。他说，在美国，很多创业者通过把企业整个买出或以特许经营的方式来寻求问题的解决。